动态薪酬（Dynamic Salary）
动态薪酬的背景传统的给薪依据，往往以职位、学历、工作经历及面试时的商议为主。现在一些企业也在采用绩效薪酬，但由于考核评价体系不健全，致使绩效薪酬背离了初衷，绩效工资要么成为扣减工资的理由，要么成为变相的奖金，要么成为固定工资的一部分，从而大大减弱了薪酬的激励作用。
“动态薪酬”是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。
动态薪酬设计思路
动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：
基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
基于市场薪酬的薪酬标准企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬标准。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
基于业绩贡献的实际薪酬所得
这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
基于任职资格的薪酬晋升
大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。
实施动态薪酬应注意的事项动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。
1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应——80%的业绩是由20%的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
薪酬动态管理实施步骤首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性；
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数（如：1.0~1.3），对项目的特定岗位的价值进行调节。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。
