来源有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极．有一天，住持宣布调他到后院劈材挑水，原因是他不能胜任撞钟一职．小和尚狠不服气地问：“我撞的钟难道不准时，不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生．你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛。疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力．”小和尚没办法，只好到后院去劈材挑水．
“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的．如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职．工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它门，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费．因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠．
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标．在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就回得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属确定工作的目标，让他们知道自己该干些什么。
老板或是企业要为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效．目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作．相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
皮京顿定理
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注
提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿
点评：有目标才有动力
案例分析
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当井深大决定"造一部录音机"时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点"荒唐"，但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于取得成功。
因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样"云里雾里"。 盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们进行开发。
当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有希望"打入"家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。
新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。当然感觉上，井深大老是觉得没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。
这样，目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。
盛田昭夫强调，企业领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但"劳民伤财"，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。
管理启示为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
定理实验
有一个管理专家经常到一些咨询企业做下面这个简单的游戏：
拿出一副扑克牌(牌面上有各种花色)，把参与游戏的人分成两组：a组每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数作出明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
a组：黑桃2、方块a、黑桃8、草花q、红桃3……b组：红桃a、红桃k、红桃q、红桃j、红桃b10……
由上可以看出，两组的结果是完全不同的，a组是一把杂牌，b组却是一手红桃同花顺。对于a组，因为没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织行为，因而步调一致。这就是组织管理上的同花顺理论。
管理企业也是同样的道理，能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗?当然不能。如果公司的领导不能及时下达明确的命令，部门就会各自为政，企业离办“后事”也就不远了。公司处于混乱状态，通常不是员工的过错，而是决策层的问题。而作为决策层，想要得到一副同花顺，必须满足两个条件：
第一，思路清晰；
定律同花顺实验
第二，要给员工发出明确的指令。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法，不能模棱两可，不能有“可能”、“应当”等字眼。否则，员工们要么就会茫然失措，要么就会各行其是。
有的领导发布指令含糊不清，甚至用“你看着办”这样模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，这样的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。
组织行为的效率依赖于清晰的目标和明确的指令。而领导者作为发令者，必须保证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。
明确的指令还包括保持命令的持续性和稳定性。朝令夕改的领导作风一方面会让下属无所适从，另一方面也会显露你决策能力的草率，久而久之会让下属对你的能力和命令都产生严重怀疑，公司的管理和控制都会变得十分困难。
