渠继富
现任枣庄通晟实业有限公司董事长、党委书记。通晟公司前身是枣庄矿业集团公司山家林矿，山家林矿开采于上世纪50年代末，面临资源枯竭、包袱沉重、人浮于事等历史因素，企业发展困难重重。
2001年，渠继富担任山家林矿矿长、党委书记，当时正是全国煤炭产业处于低谷的时期，加上国家将山家林矿列为“1660”关闭破产矿井之一，各项工作头绪繁多、每走一步都面临着极大的困难。在此非常时期，他临危受命，对经营管理机制进行了大刀阔斧的改革。尤其是自2004年改制成立枣庄通晟实业有限公司以来，认真研究、分析解决企业振兴发展的有效途径，学习、借鉴、创新管理机制，推行了规范化和科学化管理模式，注入了人本管理、精细管理理念，探索出了国有资产的多种有效实现形式，构建了灵活高效的运行机制，提高了经济运行质量。
在长期的企业管理实践过程中，逐步形成了“诚信、勤俭、严实、创新”的企业精神，“三化”（精细化、准军事化、内部市场化），“三个亮点”（企业文化、质量标准化、地面环境治理），“三基”（基层、基础、基本技能）为主要内容的“三三三”管理模式。在安全管理上，形成了以“五个四”为核心的承接载体，以6组闭合模块和31个控制环节为主要内容的安全管理系统，同时强化企业安全文化、安全质量体系建设，促进了安全形势的稳定持续好转。
各项工作的全面发展，使企业经营、安全质量、劳动效率出现了明显好转。2005年，企业一举结束了十三年来的亏损局面，全年实现总收入35066万元，其中煤炭主业完成21730万元，非煤产业完成13336万元。
主要做法：坚持外部强势扩张，内部强化管理，在保持本部正常生产的前提下，做到煤与非煤协调发展。在企业内部管理上，从落实科学发展观的高度，围绕建设节约型、效益型企业，推进了企业经济增长方式由数量扩张型向科技质量效益型的转变。一是优化人力资源配置。坚持内部调整整合，向外分流输出的方法，成立了劳务输出公司，通过整合机构，定编定员，对富余人员进行合理分流，自2004年以来，共在枣庄矿业集团公司内部分流人员1100余人，劳务输出800余人，并最大限度地挖掘了人力资源的潜力，降低了大量支出。二是强化企业管理，建设节约型企业，在供用电综合治理、采掘工作面优化配置、修旧利废、清仓查库等方面节约了大笔支出，提高了经营效率和物资利用率。三是不断完善一纲四线管理格局，进一步增强了宏观调控机能和考核，保证了内部市场化管理良性运作。四是强化管理，加强流程控制，提升执行力和服从力。五是规范管理，理顺经营机制，运作了通晟公司、通晟劳务输出公司募股，并以股权转让、产权回购、职工入股等方式，对非煤产业主要企业进行改革改制，促进了企业健康发展。
针对衰老煤炭企业的实际情况，制定了“123”中长期发展战略，一方面立足煤炭主业，对老矿进行挖潜改造，积极在现有条件下进行找煤扩量，对边角煤柱实行安全有效的开采，自2001年以来，每年采出量都在40万吨以上，延长了矿井服务年限。另一方面，瞄准可持续发展目标，对煤炭主业和非煤产业进行了调整，尝试对企业进行科学战略定位，谋求多元发展，强力推行了“向外走”战略。
在企业“向外走”战略实施过程中，针对煤炭企业特点，坚持发展强势产业，在保持本部正常生产的情况下，以承包、再建矿井的形式，实现了煤炭主业的持续发展。其中，以外部劳务输出的形式承包经营了济宁蔡园生建煤矿，并积极探索安全生产和经营管理的新思路，打破国有企业经营管理、用人模式，充分放权，将压力推到承包人身上，以区区800人之力，创出了原来3000人才能达到的产出水平，实现了高效能运作，独创的“蔡园管理模式”，得到了上级主管部门的认可和肯定。矿井建设上，在枣庄矿业集团公司的大力支持下，完成了贵州站街建矿的前期准备工作，奠定了可持续发展的基础。
非煤产业以拉长优势项目产业链为发展方向，瞄准锻造产品、支护产品等优势项目发展产业链。今年以来，锻造产品外销率达到了75%以上，所生产的支护产品主要零配件占全国同类产品市场份额的20%，并打开了韩国及东南亚市场。支护成品年产已达50000棵，其中外部销量达到85%，不断刷新了对外销售新水平，市场开拓能力和发展潜力进一步显现，实现了产品由内部市场迅速向全国大市场的过渡。同时，成功运作并成立了贵州办事处，负责支护用品的贵州市场及其周边市场开拓工作，并掌握了第一手资料，为做大做强支护用品及其他相关产业赢得了先机。目前，非煤产业年总收入已过13000万元，安置1500多人，实现了非煤所有17个企业无亏损，促进了经济效益全面提升。
始终坚持群众利益无小事，把群众的利益挂在心中，体察民情，集中民意，力所能及地为职工办好事、办实事。积极倡导“把黑色变绿色”的理念，以“三个亮点”建设为契机，加强地面环境治理，改善职工家属的居住和生产、生活条件，使地面环境面貌发生了翻天覆地的变化。同时，党务、文教卫生、科技环保等各项工作都取得了实实在在的进展，赢得了职工群众的满意。
