出版信息：书名:华为真相
作者: 程东升 /刘丽丽
ISBN: 9787801702739
页数: 317
定价: 35.00
出版社:当代中国出版社
装帧: 平装
出版年: 2003-12
图书简介：本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势，“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点解剖，最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的估法的另一面。
华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如连任正非都承认，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。[1]
也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的种种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强技术”，人才垄断战略及“炼狱”式的培训，跨国营销与国家外交，群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。
华为到底是什么样的，让数以百计的有勇气的被访者告诉你，华为的真相是什么……
其实，在《华为真相》后记中，作者已经表明了自己的态度：《华为真相》一书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。
本书目录上编 华为真相
序言 沉默的中国力量
01、技术策略
02、“七国八制”乱中华
03、任正非：失败了我只有跳楼
04、万门机打开农话市场
05、北京研究所 技术道路上的里程碑
06、寻找机会抓住机会，创造机会引导消费
07、“压强战术”狙击国内对手
08、反幼稚运动
09、政策看走眼，“小灵通”败于中兴
10、市场攻伐
11、不敢花钱的干部不是好干部
12、态度决定关系：第一时间到达现场
13、坚持“普遍客户”原则
14、人才秘技
15、神秘的礼物
16、资金链
17、电信局为何纷纷为华为担保
18、《华为基本法》中的秘密
19、华为基本法
20、“集体大辞职”颠覆用人观念
21、转向“管理大纲”
22、劳动价值论再度复兴
23、管理突围
24、干部部一直设到“班”里
25、学习《胡耀邦平反冤假错案》
26、过冬
27、出卖“安圣”的真相
28、跨国营销与中国外交
29、十年磨一剑—进军美国
中编 任正非
29、人生
30、领袖
31、活学活用毛泽东思想
32、运动战—压强原则
33、任正非与柳传志背景比较
34、七条核心价值观
下编 华为批判
35、批评华为是一个挑战
36、断裂的中层
37、战争文化
38、100多位“二把手”和接班人
39、“无情”大将李一男
书评：从华为看联想“走出去”
书评：企业家思想的魔力
作者自述：我并不想揭露华为
作者简介：程东升，男，《21世纪经济报道》记者。
刘丽丽，女，《亚太经济时报》编辑。作者克服重重困难，直接采访了数百位华为公司内外的“华为人”及相关人士，历时三载，写就本书。
本书书摘市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”(这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力)，思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
