管理咨询公司的定义、服务流程及相关公司的推荐
管理咨询的定义 管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。
管理咨询的服务流程
管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。
方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。
管理咨询公司的经营范围
管理咨询公司经营范围[1]?可以以企业管理咨询、商务咨询、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划、展览展示、企业管理咨询等咨询服务为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售。
中国管理咨询公司自身发展的三大瓶颈一、咨询企业发展阻碍一：现代的咨询方式与中国企业咨询需求环境冲突：
现代管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业，从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。以此来分析，现代管理咨询产生的土壤是工业化革命和市场经济，现代咨询体系的发展和成熟也伴随着西方市场经济的发展，而西方的工业化和市场经济已经有了几百年的历史，市场的规范性和管理经营素质已经相当成熟，企业运营中存在的问题已经可以象西医诊断一样明确划分为人力资源、营销策划、组织管理等模块，而中国刚刚开始几十年的经济开放，经济发展和咨询环境都处于不规范的状态，企业存在的问题也是相互交错、相当复杂，而不能通过一方面的咨询来解决，企业的问题往往整体管理意识和管理素质而引起的，所以大多数需要的是系统的保姆服务，而中国大多数咨询企业单纯的学习西方的咨询模块，简单的从战略规划、人力资源、营销策划等一个方面着手，往往起不到理想的效果。（世界咨询师：全球最大的咨询行业平台）
中国企业的很多是从敢打敢干的阶段抓住市场机会发展过来，企业经营的理念还停留在机会创造利润的阶段，对日益竞争激烈的市场缺乏必要的认识和准备；我们曾经咨询过这样一个企业：客户是广东一家大的电子科技企业，十多年前偶然的机会获得了世界著名企业菲力扑先进光电产品的中国代理，适逢中国VCD、DVD、CD等产品市场的兴起，产品供不应求，竞争对手少，企业迅速占领了生产，后来又建立了生产线，生产光电系列产品，使企业获得了巨大的利润，但是忽略了管理和产品开发等基础平台的建设，面临这几年的行业洗牌，企业原来在经营的问题象预埋的地雷一样纷纷爆炸，企业效益迅速下滑，企业面临行业机遇的减少和微利时代的到来，无所适从，也引入了ISO管理和ERP系统，但收效甚微；最后由我们具有十多年企业高层管理实战经验的咨询师团队进入，经过对企业认真细致的分析诊断以及与企业各管理层的研讨，找出问题的核心是企业领头人的经营理念不清晰，导致企业发展方向不明确，企业管理运营系统混乱；顾问团队制定了从管理意识研讨培训、企业发展方向规划和运营系统建立三个方面着手带动企业运营能力的思路，采取大量管理研讨、理念碰撞、顾问协助解决实际问题、主持管理会议等形式，将咨询目标一步步贯彻到实际工作中，使管理团队切实感受的工作效益的提升，如此通过8个月的跟踪落实，最终才使企业的运营能力明显提升；
二、咨询企业发展的阻碍二：咨询企业领头人的经营意识和经营方式不利于企业的发展：
中国咨询企业起步时间晚，而且创始人大多是半路出家，基本的MBA学员、学院教授、国际咨询公司咨询师以及企业策划人员等四个方面的人员，在企业运营和咨询方式普遍存在以下几个方面的瓶颈：
第一、缺乏企业实际运作经验，咨询的体系不能与企业经营管理有效结合：纵观西方著名的咨询师，大都有丰富的企业运作经验，或者在从事咨询行业的同时参与企业的运作，对自己的咨询理论和方法经过反复的验证和完善，很多大型企业也很乐意聘请著名咨询担任企业的高级管理人员，很多国际著名的企业家也多从事过咨询行业，已经能够实现咨询方法与企业运作实践的有效转化；而中国咨询企业的领头人大多缺乏企业高层运作经营，有些所谓科班出身的咨询人甚至没有企业管理经验，为企业服务只是靠从西方咨询体系学到不系统理论模型，就好像从没有下过水的游泳教练来训练学员，可想而知，在咨询企业经营运作根本就不可能了解客户的真正需求，也不可能以客户为核心，解决客户的实际问题，我们曾经认识以为咨询企业的首席咨询师，每次咨询服务都为客户讲解大量理论、咨询成了个人演讲，同时在客户提出问题都能够对答入流、口若悬河，但是客户听了头头是到、用时却是一头雾水、不能解决任何实际问题，最后客户得到是一堆不着边际的观念和一套封存的咨询方案；
第二、“大师情节”阻碍了企业咨询能力提升：“管理大师”、“策划大师”“品牌专家”已经在咨询行业满天飞，一些管理机构也抓住此市场机遇、靠册封大师来盈利，我们曾经认识多位营销大师，原来是普通的市场人员、甚至从来没有操作过任何成功案例，然而通过包装、评选（缴费）短期内摇身一边成了行业的大师、自封客座教授，带领学生团队来为企业把脉，可想而知会有什么后果；热衷于包装宣传的大师如何能够带领自己的团队深入研究咨询业务和客户，企业经营也整体靠大师的“忽悠”来维持运作，有能力、有思路的实干者难以生存，业务稍微成熟的咨询师也纷纷另立门户、走向大师之路，企业团队永远只保留了新进入者的菜鸟，怎么谈的上不断提升咨询能力，企业的发展也是处于不断的徘徊；
第三、不完善的经营机制阻碍企业的发展：合伙人制度在西方咨询、法律等服务行业已经相当普遍，合伙人机制或股份制为优秀人才提供了广阔的职业发展平台、同时也从机制方面对关键人才的责任进行了约束，从而保障了队伍不断壮大、公司迅速发展的基础；而中国的咨询公司往往是有创业者自己所有，作为管理先进理念的领跑着，恰恰没有建立起系统、现代的管理机制，管理运营停留在粗放的阶段，很多公司合伙人制流于形式、人才流动频繁、管理机制不完善；曾经认识几位咨询大师的咨询公司，连最基本的公司运作规划、激励机制和行政制度都没有，竟然还以管理专家的身份到处开展企业咨询服务，真不知道“不修己，何以治天下”，很多一个光竿司令也是一家公司，做项目时临时搭建草台班子，不知道如何能保障咨询效果，不能为企业提供切实价值的的公司肯定不为市场所认可，也不可能发展壮大；
三、不完善、不系统的咨询体系和行业规范限制了咨询企业的发展：
我们曾经研究过很多国际知名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格等通过多年的完善形成了系统的方法论、案例信息库以及科学的咨询工具，更重要的是在咨询师队伍建设、项目管理等方面已经具备了完善的体系，从而保障咨询服务的效果；中国咨询业先天不足，发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，经历了官商主导、“点子”“策划”期和萌芽成长期等阶段；
对于发展还处于初级阶段中国很多咨询企业来说，咨询师的素质提升至关重要，企业完善、规范的招聘、培训系统是保证高素质团队的基础，然而许多咨询企业连最基本顾问师技能培训体系都没有，很多咨询师没有接受过专业的培训；顾问招聘的咨询师就算没有从事过咨询行业，也是马上进入项目团队，要其在实践中锻炼，招聘咨询师不考虑素质，过分强调低成本，忽略团队素质；曾经有一位寻求咨询服务的企业告诉我、到一家咨询公司考察发现整个团队是20多刚入社会的新手，甚至连最基本的沟通勇气都不具备，不知道如何做企业的老师，又能够为客户提高有价值的咨询服务；
以前看过很多分析，认为中国咨询行业发展慢是因为起步晚，中国企业咨询观念差等；通过以上分析我认为中国咨询企业的发展瓶颈更多是没有将西方的现代咨询方法与中国企业实际结合起来，为客户创造实在的价值；我们应该更多的从经营意识、运营能力、队伍建设等自身寻找提升的突破口，才能获得长远的发展。