什么是人员招聘人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下集中情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。
人员招聘的意义人员的招聘，是售货员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。
人员招聘的依据1 、职位的要求通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规定。在人员招聘时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容有：这个职务是做什么的？应该怎样做？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？2 、人员的素质和能力个人的素质与能力，是人员选聘时，要重点考虑的另一重要标准。应根据不同职位对人员素质的不同要求，来评价和选聘员工。如法约尔就提出作为主管人员，其个人素质应包括以下几个方面：
身体。健康、精力旺盛、行动敏捷； 智力。理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注； 道德。有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊； 一般文化。具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算； 专业知识。具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识； 经验。从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。 除以上六个方面之外，还有一个重要的方面，就是从事管理工作的欲望，或称管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。
人员招聘的途径一般来讲，人员招聘的途径无非两条：外部招聘和内部提升。1 、外部招聘外部招聘就是组织根据制定的标准和程序，从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下优势：
具备难得的“外部竞争优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液。 外部招聘也会有很多的局限性，主要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏了解；对内部员工积极性造成打击等等。2 、内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
内部提升制度具有以下优点：
有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速开展工作。 当然，内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾等。
人员招聘的程序和方法1 、制定并落实招聘计划当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。2 、对应聘者进行初选当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。3 、对初选合格者进行知识与能力的考核在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致地测试与评估，其内容是：
1）智力与知识测试。该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，它包括智力测试和知识测试两种基本形式。智力测试的目的是通过候选人对某些问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法进行正常工作。
2）竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌，不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
3）案例分析与候选人实际能力考核。在竞聘演说与答辩以后，还需要对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助 “情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用各种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以此判断他是否符合某项工作的要求。4 、选定录用员工在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。5 、评价和反馈招聘效果最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与果实，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。
人员招聘的原则1、客观公正原则
人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。
2、德才兼备原则
人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。
3、先内后外原则
人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。
4、回避原则
德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。
提高人员招聘有效性策略一、加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性
1。加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化，优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者，只有深深打上组织文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此，加强应聘者自身对组织文化的理解，才能让应聘者能充分了解本组织文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。
2。提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合本企业的人，招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。
3。提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。
二、提高招聘者的职业敏感性，加强对信息不对称的风险防范
在招聘过程中，由于招聘者并不知道求职者的真实工作能力，低能力的求职者可能伪装成高能力的求职者来欺骗企业（比如求职者伪造文凭、推荐信），夸大自己的能力蒙骗企业与自己订阅劳动合同，这就会造成招聘录用有效性大大降低，从而引发招聘的风险，给企业带来巨大的损失。为正确规避风险，达到招聘的有效性，解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度，具体而言，可以通过以下手段：
1。规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象，招聘者必须制定包括确定招聘需求、发布招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。
2。招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者主动收集关于求职者的信息，包括对求职者进行面试、心理测试等，以获取求职者的内隐信息，比如个性、潜力、人格等；招聘者也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料真实性和能力评价。
3。招聘者要采用不同的招聘技术和方法。在评价应聘者时，招聘者可以采取心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。除此之外，还要采取克服信息不对称矫正技术，根据信息的变化和发展阶段的不同应用“可信传递信息法”招聘技术。当然，招聘者获取信息对于招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于企业的成本与收益的平衡。
三、避免招聘者常见的心理误差，提高招聘的有效性
1。首见效应。首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中，人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价，而忽视此后获得者的第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。招聘者易于被最初阶段的表现所迷惑，往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。
2。晕轮效应。晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物的某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在招聘活动中，晕轮效应的具体表现是，被应聘者某一突出特点容易引起招聘者注意，而使其他素质的特点被忽视。如应聘者的语言表达能力很强，给招聘者留下良好的印象，有的招聘者则受晕轮效应的影响，武断地认为应聘者一切都好；反之，则认为一切都差。这种心理效应，以点代面，用主观臆想的联系代替应聘者自身素质真实客观的联系，应该防止和避免。
3。“脱线风筝”现象。不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的内容，令应聘工作失去方向，这样就有机会让应聘者占有主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使应聘者占优势。
4。“只听不看”现象。招聘者把精力集中在记录对象的回答上，而忘记了观察应聘者，因此，招聘者要集中精力观察应聘者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，“选人”是人力资源管理的第一步，如果起点质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决定的执行。
