金坛市锡剧团是一个有着50多年历史的县级地方剧团，有一些保留剧目和尖子演员，曾在当地及周边地区产生过较大的影响。但在很长一度时期内，被臃肿的队伍、老套的运转模式等压得举步维艰。为了不再走膨胀———精简———再膨胀———再精简的老路子，近年来，该剧团尝试资源重组和市场化运作的办法，着力于改变旧的管理体制和运作机制，逐步从两个方面进行了大胆的突破和改革。
一、突破原剧团编制性质，改革人员管理体制，实行剧组聘用制。剧团所有人员解除劳动合同关系后，成立新的演出团。演出团整体上保留原集体事业单位性质和财政差额补贴经费渠道不变，但新聘演职人员性质一律为合同聘用制。由原在一线工作的全体演职人员，以民主推荐和投票选举的方式产生演出团的团长、副团长，再由演出的团长、副团长与主管部门市文化局签定聘用合同，并分别向剧团交纳3万元和1.5万元的风险保证金。然后，演出团的团长、副团长再与演职人员实行双向选择，根据剧目演出的实际需要聘用演职人员。演出团的全体人员聘用合同一年一签，从而确立了新的劳动关系和用人机制。
二、突破原工资结构，改革分配制度，实行“岗位工资+演出场次补贴+效益工资”的分配方式。依据演职人员担任的不同角色和不同岗位，分为三个档次的工资标准，由演出团自主确定。演出场次补贴和效益工资的标准，则完全根据演出收入状况决定。这样的分配方式，把职工的待遇与各自的贡献及整体效益直接挂起钩来。为了充分调动演出团多演戏、演好戏的积极性，剧团还决定，全年演出场次超过200场后每超一场奖励演职人员300元，在年度演出任务完成后兑现。
经过改制重组后的金坛市锡剧团，很快焕发了生机，并且在短期内就见到了效果：
一是演职人员整体素质得到提升。重组后的剧团人心齐，能吃苦。在外地演出时，有时一天要赶两个场地，拆台装台4次，大家毫无怨言。平时装台拆台，搬运道具，全体职工人人动手，没有人怕苦怕累。剧团每离开一个地方，职工们都要把演出场地和住宿场所打扫得干干净净，给所到之处留下了良好的口碑。
二是演出质量、演出效益和职工收入都大大提高。如今，该剧团演职人员的平均年收入在2万元以上，最高的接近3万元并呈逐年增长趋势。由于改革后市政府原来的25万元财政补贴不变，加上剧团演出收入和其它收入，该剧团每年净盈利20多万元。
三是开拓了演艺市场，催生了品牌和精品。该剧团在《少年华罗庚》喜获“文华新剧目奖”殊荣后，加大了市场拓展力度，演出场次一路攀升。2004年，他们创作排演环保题材的现代大型儿童剧《飞吧，大雁》，从组织策划到舞美、灯光，从编舞作曲到服装、造型，邀请了10余位国内外知名大师倾情加盟，并借鉴国内外演出团体市场化运作的成功经验，叩开了上海市第五届优秀儿童剧目展演和上海大剧院的大门。2005年，该剧团创作排练了大型现代儿童剧《永远的雪梅》，观众反响强烈，第三次跨进了上海大剧院，并获得了上海市第六届儿童剧展演优秀剧目奖。截至目前，该剧已在江苏、上海、广东等地演出540多场，《少年华罗庚》1700多场，《飞吧，大雁》600多场。
