数十年来，美国杨氏设计公司董事长杨瑞丹摸索着做管理，不断地学习，慢慢地琢磨出一个道理：每个人的能力不一样，资源不同，做适合自己的事情是很重要的。简单至上，这是杨瑞丹多年经历的智慧总结。
做自己能做的事
上面短短几行字，并不能够充分体现杨瑞丹带领团队15年在中国市场打拼与磨砺的轨迹。用杨瑞丹的话说：“我们在中国真的是一步一个脚印才走到今天。”
在国外，室内设计是一个独立而且要求很高的行业，一方面设计师必须有多方面的知识，需要有良好的专业素质和强烈的责任心；另一方面，需要有很多专业的技术公司和材料公司来支持。可是十几年前的中国，设计师的基本功和自身生活的体验不够，同时又没有和杨氏设计标准相同能够沟通理解的后期合作单位，这对杨瑞丹而言无疑是一个很大的挑战。
杨氏公司的同事告诉《经理人》，杨瑞丹带领设计师团队经常通宵达旦地工作，了解每个项目可能出现的各种状况。为了一个细节，她会多次与各个部门和业主沟通，一定要坚持并达到既定的标准。
除此之外，为了把设计概念做到位，面对中国的大环境，杨氏在不同时间成立了与设计相匹配的工程公司和装饰装潢公司。“成立之初，我们的宗旨不是依靠这两项业务赚钱，是为了更完美地实现我们的设计，从而达到教育和旗舰的市场效用。同时也能提升设计的价值。”事实上，对于施工和现场管理来说，当时刚进入中国的杨瑞丹是个外行，但经过很多年的探索和实践，现在已经形成了一套富于成效的垂直管理模式，做到层层负责，责任到位。
内部的架构虽然捋顺了，但市场上对室内设计专业性的质疑让杨瑞丹头疼了很久。当时有很多人认为，你给我做装修，应该顺便做一下设计。设计这个专业表面上看来并没有多深奥的技术支持，但要做到位，客人能接受并支付费用，这在当时的市场氛围中又是一个很大的挑战。
“刚开始的时候，我们有一个很痛苦的经验，为什么业主不能理解我们为他做的东西？为什么业主想要的东西不是我们想要努力的方向？我们必须要做个决定，这些客人也许不是我要的客人，我不能为了赚钱去迎合他而降低自己的标准，这很简单。任何勉强接来的案子都不容易成功的,甲方和乙方必须理念相同，才能合作完成一个漂亮的项目。”
正如杨瑞丹所说，消费者都是聪明的，他们很快就会发现，哪家公司是为赚钱而来，哪家公司能为业主赚更多的钱，“大家就会晓得谁会被淘汰。这是像1+1=2一样清楚。”即使客户的选择偶尔失误，但行业周期性的优胜劣汰是一个浪淘沙的过程，有自己的东西才能坚持得住。
这样一路做下来，虽然杨氏从来没有市场推广部，但总是一个项目没有做完下一个又接踵而至了。而且随着中国经济近些年的迅速发展，客户也越来越有素质和水准。听起来好像匪夷所思，杨瑞丹却有自己的想法：“一个公司的客源口碑是最重要的。你把事情做好，一定会有人看到，就一定会有下一个客户来找你。当你还没有做好，就拿去给别人看，没有人会相信，还不如乖乖地在家把能做的事先做好。”
杨氏从1992年进入中国市场以来，历经了室内设计行业一次次的洗牌，越来越稳定地占据了高端市场，“到今天已经不是我个人是否愿意做下去，公司在中国已经生根了，公司培养的年轻人可以慢慢把公司延续下去。”
随性管理
近几年，室内设计很火，由于设计师本身的特点和市场的高需求，使人员流动性很大，很多设计公司无法维持稳定的团队。但杨氏公司很多员工已从刚出校门的孩子和公司一起成长，现在都成家立业，有孩子了，“看他们成长我也很高兴。这也是我们共同的家。”
杨瑞丹认为，设计公司的性质跟一般的公司不同，因为设计师都各有自己的脾气和个性，讲求的是完美和独立的空间。所以这个行业的管理更需要人性化，让员工有空间去发挥，让他们有成就感。杨氏留住人才的另外一个重要原因是，员工在这里可以得到提升，有更好的学习机会。“与许多别的设计公司不同，因为我们做最高端的业主，员工也就可以接触到很多新鲜的东西。”
谈到沟通，杨瑞丹说杨氏有一个感性的工作氛围，“虽然我很忙，但我很清楚同事们每个人在想什么，在做什么。这主要是因为30年走过来的路，使我对这个行业已经相当了解了。所以，我经常对我旁边的人感觉很直接，我今天进来看到他，就知道他是什么样的状态。有时候会找他沟通，有时候我会等，猜他什么时候会来和我沟通。”
“拎”着孩子上班
杨瑞丹有三个孩子，做母亲丝毫没有影响她的工作，而且她很自豪，“在她们小的时候，我没有一天离开过她们。”做设计工作经常要加班，杨瑞丹就把她们带到办公室，因为一开始就先把规矩教好，她们知道妈妈在工作，就很乖地坐在那里看书、写作业或者画图，不会大吵大闹。杨瑞丹在美国的公司隔壁有一家规模很大的书店，她的小女儿就是在那家书店里泡大的，现在她已大学毕业去剑桥大学研究英国文学，“这也是给她一个选择的机会，那么多的书，她不去看漫画书或者其他杂书，喜欢研究文学和哲学的东西。拎着她上班有什么不好？至少给了她人生宝贵的一步。其实，怎么走人生这条路，把很多东西简单化，会比较容易。”
