简介作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算
管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。
与传统预算不同，作业基础预算在战略与预算之间增加了作业和流程分析及可能的改进措施，并在改进的基础之上预测作业的工作量以及相应的资源需求，通过预算来满足。作业预算程序是一个动态过程，其目的是追求持续的改进。
专有名词消耗率(1)消耗率(Consumption Rate)。在某一生产过程中投入的数量被消耗而生产出产出的比率。ABB中使用两个不同的消耗率概念：作业消耗比率(Activity Consumption Rate)衡量单位
成本标的(产品或劳务)消耗的作业数量；资源消耗比率(Re—SOUrce Co nsumption Rate)衡量单位作业消耗资源的数量。资源需求量(2)资源需求量(Resources Needed)。下一经营期间的产出数量所决定的资源数量。资源供应量(3)资源供应量(Resources Supplied)。目前经营期间组织所拥有的资源数量，也称为可供利用的资源(Resources Available)。资源使用量(4)资源使用量(Resources Used)。下一经营期间结束后，产出实际使用的资源数量。
以上三个关于资源的不同概念建立在以下基础上：一个组织所使用的资源可以分为弹性资源和约束性资源。如果一种资源是需要时才购买，则这种资源的供应和使用是相等的，称为弹性资源(flexible resources)。企业根据其需要量来购买和使用原材料、辅助材料、动力
费、计件劳动费等弹性资源。弹性资源没有容量限制，生产的实际产量决定着弹性资源的使用和供应，企业仅仅为其需要和使用的弹性资源付款，即为变动成本。如果一种资源是按照“防止意外发生”的目的提供的，则这种资源的供应和使用一般是不相等的，这种资源称为约束性资源(committed resources)。约束性资源为企业提供生产能力，在实际生产之前就取得或签订了合同，如大部分的人工资源、固定资产的折旧等。生产能力决定约束性成本的大小，无论企业使用了多少约束性资源，约束性成本是不受影响的。资源的供应将保持不变直至生产能力有了变化。因此短期来看，资源的使用量、资源的需求量和资源的供应量是三个不同的概念。三者之间的区别可以用一简单的例子予以说明：假设某企业的一个检验员每月可以实施500次检验，则检验资源的供应量就是500次检验消耗的资源数量；企业预算下一经营期间的产出需要消耗450次检验，则检验资源的需求量就是450次检验消耗的资源数量；而实际这个检验员这个月只实施检验400次，则检验资源的使用量就是400次检验消耗的资源数量。剩余100次的未使用检验资源就被浪费了，虽然没有任何作业来承担这部分未使用资源，但是计算产品成本时必须由产品来承担这部分未使用资源成本。财务平衡(5)财务平衡(Financial Balance)。一个组织所拥有的资源数量和组合可以满足下一经营期间计划产出所需要的资源数量和组合，在产出销售价格一定的条件下，预算的财务指标达到或超出了组织设定的财务目标(例如利润总额、利润率、投资回报率等)。这时称预算达到了财务平衡。经营平衡(6)经营平衡(Operational Balance)。一个组织的资源供应量和满足下一经营期间产出所需的资源需求量之间达到平衡。也就是说，资源供应量等于资源需求量，或者两者之间的差额在一个可接受的限度内，管理者认为不论是调整资源需求量还是资源的供应量都是不经济的。
编制作业基础预算（ABB）的基础是作业成本法（ABC），而作业基础预算的编制路径正好与作业成本计算的路径相逆。关键编制步骤如下：
1、将战略与预算联系起来。编制作业预算，首先需要将战略目标分解为作业层次的目标，分解过程中常用的方法包括顾客调查、核心竞争力分析、标杆法等。
2、对现有的作业进行分析。通过作业分析，尤其是增值作业和非增值作业的区分，可以了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分撒、组合等。它一方面增强了业务的可控程序，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。
3、按照改进后的作业和流程估计未来的作业量，并以此为依据进行资源分配，编制预算草案。
4、按照战略目标确定的作业优先顺序调整资源需求和资源限额之间的差异，并形成最终的作业预算。
流程ABB的目的在于预测未来期间组织对资源的需求量，而这些需求是由未来期间生产的产品或劳务的数量决定的，因此ABB编制的起点是下一经营期间产品或劳务的需求量水平。
由于ABB 追踪组织的流程是如何生产产品或劳务的，因此与建立在成本分配观基础上的ABC不同的是，它建立在资源消耗观的基础上，根据“作业消耗资源,产品消耗作业”的原理，首先预测产出量,再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量。作业基础预算基本模型如图1 所示，可以总结为7个步骤，构成一个动态的可循环的过程 。 (1) 预测产品或劳务(即成本标的) 在下一经营期间的需求量。
(2) 确定作业消耗比率，即每单位产品或劳务消耗的作业数量。
(3) 用作业消耗比率乘以产品或劳务的预测需求量，预测出下一经营期间可以满足成本标的消耗需求的作业量。
(4) 确定资源消耗比率，即每单位作业消耗的资源数量。
(5) 用资源消耗比率乘以第3 步中预测出来的作业需求量，预测出下一经营期间可以满足作业消耗需求的资源量。
在这一步中，必须寻求资源的经营平衡，即资源的需求量必须与目前资源供应量一致。如果预测的资源需求量等于或大致上(在一个可接受的限度内) 等于资源的供应量，则资源达到了经营平衡，进入步骤(6) 。如果没有达到经营平衡，增加或减少目前资源的供应量(例如引进新设备或出租闲置生产设备,雇佣或解聘临时工等) 。或者重新回到步骤(1) 修订步骤(1) ～ (4) 的投入量(例如重新预测产出需求,降低消耗比率,改变产品或劳务的功能等) ,计算新的资源需求量,来达到经营平衡。
(6) 用资源供应量乘以资源的预计单价,就可以预测出资源需求成本数据。
(7) 分配资源成本额到预测产品或劳务上。
在这一步中利用ABC 计算原理,把步骤5 中达到经营平衡时的资源供应总成本分配到作业和成本标的上,计算相关的财务指标(利润、投资回报率等) ,并与组织确定的财务目标进行比较,判断财务目标是否达到。如果计算出来的利润、回报率等指标大于或等于财务目标,则预算达到了财务平衡。如果没有达到财务平衡,回到步骤(5) 修订步骤(1) ～ (4) 的投入量和资源的供应量,重新寻求经营平衡并转化为财务数据,来达到新的财务平衡。
作用战略管理对组织取得竞争优势具有重要的作用和意义。战
略管理由确定业务范围、建立战略目标、制定战略、贯彻和执行战略、评估战略业绩以及进行战略调整等部分组成，它的每个环节都需要大量内部和外部的、财务和非财务的、绝对和相对的、历史和现实的管理会计信息，于是企业战略管理实务产生了对战略管理会计的需要。其中作业基础预算在战略管理中也具有很大的作用。 1、加强了预算与战略规划的联系。企业的战略目标往往是一套存在着内在一致性的多重目标，它既包括诸如营业利润这样的财务指标，也包括衡量企业经营业绩的非财务指标，如市场占有率、增长率、产品质量及与客户的关系等。作业基础预算的作业安排是在考虑了企业长远发展战略的基础上，而非仅仅是为了完成预算期的财务业绩指标，有利于提高企业的综合素质，增强企业市场竞争和持续发展能力。
2、以作业、流程、价值链为预算组织基础，强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的能力。作业基础预算首先确定各职能部门、业务部门提供的作业量和服务对象，在这个作业确定过程中，各部门要充分沟通协调，以求得最佳作业安排，这样就有利于打破各部门之间的壁垒，将预算视作一个系统整体，而不仅仅是每个部门的目标。
3、优化企业资源配置。作业基础预算的前提是作业分析后的作业管理，即已经识别了增值与非增值作业，作业预算在考虑完成预算目标时，首先对上期经营进行作业分析，找出各项作业和企业价值增值之间的联系，以便在以后的预算中能清除替换或减少非增值作业和低效率的增值作业。根据作业本身的增值能力确定资源分配的优先顺序。作业基础预算的编制过程有利于降低成本，消除无效的作业，实现作业和流程的持续改进。
4、可增强基层管理者和员工的参与度。由于作业基础预算提供了关于作业量的预算数据，这使得基层员工对于预算年度内每个月份分别需要完成的作业量有很清楚的认识。从而使得预算更易于被基层员工所接受和理解，有利于充分提高基层员工参与预算制定的积极性和改进工作的热情；可以克服传统预算中员工的抵制情绪，使预算得以更有利的执行。并使基于预算的业绩考评更加合理；同时，也使企业的战略可以在日常的运营活动中得以理解和体现。
综上所述，作业基础预算在企业推行战略管理、提高竞争优势、克服传统预算的缺陷等方面，均拥有不可忽视的作用。但是，在我国实行作业基础预算，可能条件还并不很成熟。作业基础预算是以企业实行作业成本法和作业管理为基础的，这些方法在我国企业中还很少采用。随着我国企业管理水平的不断提高，战略管理思想、ABC、ABM的普及，作业基础预算将会得到广泛的应用。[1]
