所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人——岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个步活动，和活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承担人员的实际情况，根据需要，做出有弹性的限定。使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态，使每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。使企业的运行所需要的协调、配合，不再仅仅依靠权力或者人际关系来推动。
在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都是服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献。尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。权力和地位的差别是结果，不是原因。即是因为他在这个流程中，做出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位，和较大的权力。等级强权带给人的不愉快，通过流程管理的规范，可以基本消除。也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业存在和发展具有充分活力的细胞。
但是，在此还有一个问题必须提及，这就是企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。
业务流程管理规范化，也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业务流程之中，也就是发展和再造业务流程。
