普天东方通信集团有限公司总裁、东方通信股份有限公司董事长、第十届全国人大代表、中国移动通信联合会副会长、中国国产手机企业首脑论坛主席、浙江省科协副主席。 在施继兴担任东信公司掌门人的15年时间里，东信已经从2000万的资产膨胀到30多亿，使国有资产增值150倍。
2002年，东信销售收入实现105亿元，并拥有35.65 亿元的净资产。作为移动通信龙头上市企业，于1996年就开始上市融资，分别在当年发行10000 万股B股和4000万股A股，同时又于2000年增发5800万A股，并成为沪市180指数样本股。
2002年年报显示，东信首次出现亏损，由于移动通信系统市场盛景不再，占其收入70%以上的移动通信系统设备的毛利比2001年下降3.1亿元。不良财务状况继续恶化，2003年第一季度，东信主营业务利润比去年同期下降28.77%。
2002年，TCL和波导等国产手机厂商实现了全线飘红，其中普天系的波导更是实现净利2.16亿元人民币，同比飚升216.91%。东信显然并没能抓住国产手机井喷的机遇，仅占其收入30%的手机业务依然主要来源于其对摩托罗拉手机的代理销售。
早在1997年，东信就已年产手机150多万台，占中国市场1/6的江山，但却全部贴“ Motolo la ”的牌子，而这种产能没有转化为东信的优势。
施继兴为了摆脱困境，进行企业改革。率先采用了“一企两制”，大力引进海外人才，并通过ERP(企业资源计划)，对组织实现裂变，将公司内部产业链的第一段都实行开放式虚拟运营，即它们作为独立的实体，要与外部公司平等地进行竞争。结果都力有未逮，惨淡收场。
2001年，施继兴引进安达信，重组管理流程，解聘所有员工，并让其重新竞聘上岗，由此压缩了16%的员工。但结果却是由于冲击了太多的利益既得者，从而阻碍重重，“出师未捷身先死”。
2003年6月初，施继兴又开始“救市”。东信系统业务与终端业务实现分离，业务重心转向终端业务，主要就是手机业务。而负责终端业务的公司将成为销售型公司，只负责市场与销售，而不管生产。
施继兴的裁员策略成为其屡试不爽的过冬严寒，从5月份开始，东信就开始“分流”和“降薪”两手策略。其中，分流员工30%共1000多人，19个部门缩减成为10个，中高层管理人员降薪10-20%，但关键骨干人员却不降反升。
在2003年5月9日东信中层会议上，施继兴及其高层纷纷自责失误，但同时也对“大动干戈，以图自救”充满了信心。
然而，事态发展并未尽施继兴所愿。7月14日，东信大股东———普天东方通信集团有限公司召开的第三届董事会第二次会议，通过了关于施继兴不再担任东信公司副董事长、总经理的议案，上述位置将由与施继兴共同“打天下”的郑国民担任。
施继兴简历：1967年北京邮电大学本科毕业,高级工程师。
１９７０年６月－１９８０年３月，任杭州通信设备厂研究所设计员；
１９８０年３月－１９８３年８月，任杭州通信设备厂电视分厂支书、主任；
１９８３年８月－１９８５年７月，任杭州通信设备厂研究所所长；
１９８５年７月－１９８７年６月，任杭州通信设备厂党委副书记；
１９８７年６月－１９８８年１１月，任杭州通信设备厂党委书记；
１９８８年１１月－１９９６年４月，任杭州通信设备厂厂长兼党委书记；
１９９６年４月起任杭州通信有限责任公司总裁；
１９９６年８月起任东方通信股份有限公司董事长。
2003年7月14日正式离任退休。
施继兴的著作：《东信怎么办？》（1998年）一书，对国有企业改革提出了自己的思考。
