姓名：黄博文（Huang Bowen）
身高：177cm
体重：65Kg
籍贯：湖南 长沙
出生日期：1987-07-13
场上位置：中场
球衣号码：16号
国家队号码：28号
俱乐部：北京国安足球俱乐部
主要运动简历2000年9月- 2001年8月在中国足球学校 队 后腰，中场
2001年9月- 2003年12月在 北京国安少年 队 后腰，中场
2004年1月- 至今 在 北京国安 队 后腰，中场球员
黄博文是北京国安队培养的中场核心球员,17岁时就进入北京国安队一线阵容，08年被评为中超最佳新人。
职业生涯简介2004年5月26日对于16岁的黄博文在对阵沈阳金德的比赛中打入了加盟国安后联赛的第一个进球,同时也创造了联赛进球年龄的记录,为自己的职业生涯取得了良好的开端.
2005-2006年在沈祥福指导的培养下,在国安队的进步很快,上场时间增多，赛场上以出色的表现体现出与实际年龄极大的反差．
2007年韩国教练李章洙指教国安，对黄博文的能力十分欣赏，黄博文也正式坐稳了国安队主力后腰的位置，与隋东亮，陶伟，潘塔，马丁内斯组成了当时中超最具攻击力的中场组合,并取得了2007年中超联赛的亚军．
2008年以西班牙球星法布雷加斯为目标的黄博文在联赛中表现出色，入选了由福拉多指教的中国国家队，参加了南非世界杯亚洲区20强赛，并在主场对伊拉克的比赛中首发出场，全场比赛表现十分稳定，正式开始自己国脚生涯．随国安队获得了2008赛季中超联赛季军，赛季末荣获中超最佳新人。在攻守两端都有独到的地方，助攻准确，有定位球能力，防守时下脚准狠。
2009年入选了殷铁生的国家队，身披国家队6号战袍。确立了队中中场核心的地位。
2009年4月22日国安亚冠联赛对阵韩国蔚山现代队的比赛中，在一次进攻中与韩国球员对抗受伤倒地下场。国安队队医现场紧急处理后，急呼救护车入场将黄博文送往医院，后被确诊为右脚踝外侧韧带断裂、关节囊撕裂，将至少休战三个月。
2009年10月31日，随北京国安队获得09赛季中超冠军
博志成咨询集团首席咨询师博士 博志成咨询集团首席咨询师
香港博志成房地产商学院
战略与管控研究中心首席专家
HR与绩效提升研究中心首席专家
清华大学、北京大学特聘客座教授
黄博士具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变革、管理体系优化的理论功底和实践经验。在2007年，黄博士带领一个研究团队深入全国36家房地产企业，通过面对面访谈、问卷调查及文献查阅等多种方式，就房地产企业的战略、文化与品牌、组织能力、融资、投资、开发、流程体系、HR等方面进行了全面深入的调研，在调研的基础上，黄博士及其团队理论结合实际，系统的思考房地产行业的升级之道和应对宏观调空之策。
一、核心优势综述：
1.具有深厚的战略管理、组织管理和组织变革的理论功底和实践经验，尤其是在企业经营管理诊断指标体系、战略规划、组织管控模式设计、组织结构设计和优化、授权体系（权责制）设计、变革管理等领域；
2.深厚的管理理论及HR管理理论功底，具有极强的理论、工具创新的能力（自创房地产集团管控模式的选择模型、企业长寿指数理论、企业文化指数理论、激励指数理论、HR管理的权变模型、人才培养的推--拉模型、绩效管理3R理论及模型、冰山拓展模型、国际化过程中的企业HR战略框架、领导力护照、管理护照等等），在战略HR管理、HR规划、绩效管理、激励管理（含薪酬福利）、人才培养、人才引进等模块有独到和深入的理解及丰富的实践经验；
3.对房地产行业有深刻、系统的认识和理解；有丰富的房地产企业管理咨询经验。
二、工作经历及工作业绩介绍
黄博文在房地产业标杆企业—金地集团工作介绍：
1.任集团HR副总，主持工作。
2.主持金地集团2005—2010年HR及HRM战略规划项目，第一次将人力资本提升和组织资本提升确立为人力资源战略的二大核心支柱并通过这二大支柱来支撑金地集团的业务战略。
3.主持集团组织变革项目，将金地集团的管控模式从运营型调整为战略型，并颁布、实施新的管理流程、组织结构（集团、区域公司、城市公司及项目公司）、授权体系（权责制）。
4.主持全集团范围的组织审计和管理审计工作，通过该项工作，确保金地集团文化、组织和管理体系的一致性和灵活性。
5.主持金地集团组织效率研究项目，通过调整集团投资布局战略、产品和技术战略、集团管控、组织架构、定岗定编等，以提升组织效能和效率。
6.主持集团新战略导向下的文化变革与沟通改善项目，修改金地集团文化纲要，并从集团高管之间、高管与中层之间、中层之间、中层与员工之间、高管与员工之间、员工与员工之间、集团与子公司之间、子公司之间等八个方面建立了金地集团的立体化的沟通体系极大地提升了金地集团的战略执行力和运营执行力。本人兼任金地集团唯一的内部刊物总编辑。
7.变革绩效管理和激励体系，完善了以BSC为主体的绩效管理体系和以机会激励、无形价值激励和有形价值激励为主体的短、中、长结合的综合激励体系。首创激励指数理论。
8.在实践人力资本价值工程、人才培养的推--拉机制、导师及教练制的基础上，研究并推动金地集团大学的组建工作，取得阶段性成果。
9.优化外部人才引进体系，分步建立了外部人才库、高级人才评价中心。
10.主持并推动管理干部梯队建设，创造性地研究出“领导力护照”和“管理护照”等干部培养的理论和工具。
三、咨询服务或培训客户来自于：
万科集团、鲁能地产集团、海尔地产、海信地产、北京亿城地产集团、华远地产、北方万坤地产公司、河南鑫苑地产集团、河南索克地产公司、上海复地地产集团、上海旭辉集团、厦门建发集团、深圳莱蒙鹏源地产集团、深圳沙河实业股份、深圳沿海集团、深圳深业地产集团、上海中华企业股份、广东龙光地产、南宁西部时代地产集团、上海保集地产、惠州光耀地产投资、河北宏扬地产、天津优联地产、昆百大、中海深圳、常州宏锦地产、常州常信地产、江苏新城集团、秦皇岛安岳地产等等。
《房地产企业战略规划、管控与流程优化》
核心内容：
一、房地产管控模式
1.公司管控模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控
2.项目管控模式：职能型项目管控、矩阵型项目管控、公司型项目管控
3.常见问题分析及标杆案例
二、房地产管控模式选择
1.战略如何决定管控模式？
1）房地产企业战略概述
2）战略与管控
2.投资布局及异地扩张如何影响管控模式？
1）投资布局与管控模式
2）异地扩张的好处、风险、条件、步骤、成功及失败的案例
3.企业发展阶段及管理成熟度如何影响管控模式？
4.企业文化及企业家精神如何影响管控模式？（案例）
5.管控模式变革--什么情况下需要变革管控模式（案例）
6.常见问题分析及标杆案例
三、管控模式的执行工具--如何使管控模式落地？
1.企业文化及品牌建设--管控落地的最持久的工具
2.人员管理--管控落地的最强有力的工具
1）如何配置异地公司的领导班子？
2）如何配置本地项目的经营团队？
3）如何管理下属公司的管理者？
3.组织结构设计及定岗定编--管控落地的最刚性的工具
4.规划与计划、流程与权责、绩效管理--管控落地的最直接的工具
1）如何制订公司、部门、项目的规划与计划？
2）如何优化流程体系及授权体系？
a通过诊断企业现有流程的关键点来判断流程的效率与有效性
b通过建立业务跟踪体系与管理跟踪体系来保证流程的有效性与可操作性
c一套完整流程体系的内容与关键节点
d怎样建立起一套行之有效的流程管理体系
e几个标杆企业的流程案例剖析
3）如何制订一套行之有效的绩效管理与激励制度？
5.常见问题分析及标杆案例
四、管控模式的优化机制--管理审计
1.文化审计 2.业务审计 3.组织审计 4.人员审计
