管理的创新原则是权变管理原理最有效的体现。一个企业要创新的时候，只有完成了技术的创新，产品的创新，管理技术的创新和商业模式的创新，才能提高核心竞争力。更多的所谓管理机制的改革是所有创新的基础，同时管理模式的创新是一个企业最高层级的创新。企业首先是技术创新，产品创新，商业模式创新，最后是管理的创新，这样的话，企业核心竞争力才能逐步的提升。只有核心竞争力提升了，企业才能做得更好。
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创新创新的含义创新原则的基本内容创新原则在管理中的应用企业创新原则
创新现代组织系统的管理工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，管理的核心内容就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新都是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
维持是保证系统的活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。根据物理学的熵增原理，原来基于合理分工、职责明确而严密衔接起来的有序的系统结构，会随着系统在运转过程中各部分之间的摩擦，而逐渐地从有序走向无序，最终导致有序平衡结构的解体。管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。没有维持，社会经济系统的目标就难以实现，计划就无法落实，各成员的工作就有可能偏离计划的要求，系统的各个要素就可能相互脱离、各自为政、各行其是，从而整个系统就会呈现出一种混乱的状况。所以，维持对于系统生命的延续是至关重要的。
任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部环境不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化，必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外环境条件变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境条件所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新原则。
创新的含义创新理论是美国经济学家熊彼特1912年首先建立的，他在其代表作《经济发展理论》中提出；创新是建立一种新的生产函数，是一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合，包括引进新产品，引进新技术，开辟新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织。
根据几十年来人类的实践和理论发展，我们认为，创新就是在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程。该定义包括以下含义：
1、创新的目的是解决实践问题，是一项活动。
2、创新的本质是突破传统、突破常规。
3、创新是一个相对的概念，其价值与时间、空间有关。同样的事物在今天看来是创新，明天可能是追随，后天大多数人都接受了，可能就是传统了。创新必须在一定范围内具有领先性，有的是世界领先，有的是地区领先。
4、创新可以在解决技术问题、经济问题和社会问题的广泛范围内发挥作用，它是每个人都可以参与的事业。
5、创新以取得的成效为评价尺度。有成效才能认为是创新，根据成效，创新可以分成若干等级：有的是划时代的创新，例如，北大方正的汉字激光照排系统，淘汰了铅字，使全国印刷业告别了对铅与火等自然资源的依赖，结束了铅与火对环境的依赖。有的不过是时尚创新，例如，电子宠物曾为厂商带来丰厚利润，但不久就失宠了
创新原则的基本内容系统在运行中的创新，涉及到许多方面。为了便于分析，我们从社会经济生活中大量存在的企业系统为例来介绍创新原则的内容。
（一）产品创新
产品创新就是研究开发和生产出更好的满足顾客需要的产品，使其性能更好，外观更美，使用更便捷、更安全，总费用更低，更符合环境保护的要求。因为产品是满足社会需要，参与竞争，直接体现企业价值的东西，因而这是企业创新的主要任务。产品创新可在3个层面上实现：
1、开发出具有新功能的产品。例如，三九集团开发出999健康煲，用于家庭煎药，有文火、武火、文武火三档选择，有药液循环系统、回流系统、蒸汽回流系统、时限报警、水位报警等功能，保证药效稳定，操作安全方便，大受市场欢迎。
2、产品结构方面的改进。例如，使产品轻、巧、小、薄，携带和使用方便，节省材料、降低能耗。电子记事本、摄像机、手提电脑、超薄洗衣机等就是典型的例子。
3、外观方面的改进。例如，服装款式及色彩的改变都可以使顾客需求得到新的满足，从面增加销售收入；苹果电脑一度依靠推出彩壳流线型PC机，而显著提高了市场占有率。
（二）技术创新
技术创新是指采用新的生产方法或新的原料生产产品，以达到保证质量、降低成本、保护环境或使生产过程更加安全和省力。技术创新可在4个层面上实现：
1、工艺路线的革新，这是生产方式思路的改变。例如，用精密铸造、精密锻造、粉末冶金代替金属切削生产复杂的机械零件，可大大缩短生产周期，降低成本。
2、材料替代和重组。例如，前几年，美国农产品过剩，农场主负债累累，政府补贴农业的财政负担沉重。堪萨斯、卡罗来纳等农业州的农民，与大学合作，从环保角度，以农产品作原料生产工业产品，比如用玉米生产一次性水杯、餐具和包装盒，从玉米中提取燃烧用的乙醇，从大豆中提取润滑油替代石油产品等，受到市场欢迎，政府决定给予减税和强制推行等支持。
3、工艺装备的革新。例如，用电脑绣花机代替手工绣花；用数控机床代替手动操作机床等。
4、操作方法的革新，用更省力、更高效的操作方法，代替过去的一些传统的、不适应现代技术进步的操作方法。
（三）制度创新
制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式的原则规定。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。
产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的（实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定）。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进当发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。
制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。
（四）职能创新
职能创新就是在计划、组织、控制、协调等管理职能方面采用新的更有效的方法和手段。我国企业技术落后，管理更落后，因此职能创新任务紧迫。
1、计划的创新。许多企业在计划工作中运用运筹学取得显著成效，例如，华北油田电厂从1997年开始在购电、电网运行和用电方面采用目标规划，使油田用电费用年节约额达2000万元以上。
2、控制方式的创新。例如，丰田公司首创准时生产制（JIT），显著降低了成本；潍坊亚星化工集团采用购销比价管理，加强购销环节监控，5年增收节支7092万元。
3、用人方面的创新。例如，应用测评法招聘选拔和考核干部员工，采用拓展训练等方法改善培训效果等。
4、激励方式的创新。例如，美国企业实行“自助餐式”的奖励制度，使同样的支出获得更好的激励效果。
5、协调方式的创新。1999年，福建南平市政府试行科技特派员制度，他们通过调查，了解村镇和农业大户需要哪些技术支持，同时将全市3500名农业科学技术人员按专长分类公布，然后将两者对接起来，实行双向选择，结果农户收入和农业科技部门、农业技术人员的收入都大幅度增加。
实际上，由于管理职能互相渗透，有些创新很难归入哪一种，如PERT既是计划新方法，又是控制新方法（重点环节控制）；目标管理既是计划新方法，又是激励、协调新方法；TQC小组既是控制新方法，又是组织和激励新方法。
（五）结构创新
结构创新是指设计和应用新的更有效率的组织结构。结构创新按其影响系统的范围可分为技术结构的创新和经济与社会结构的创新两类。
1、技术结构的创新。例如，福特在20世纪20年代首创流水线生产方式，让工人依次地完成简单工序，大大提高了生产率，从而开创了大规模生产标准产品的工业经济时代。
2、经济与社会结构的创新。通过调整人们的责、权、利关系以提高组织效能。例如，美国通用汽车公司20世纪20年代采用事业部制，解决了统一领导与分散经营的矛盾，使规模经营与适应市场的要求得到了统一，极大地增强了竞争力。
（六）环境创新
环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向，等等。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。
市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。其实，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的，即在产品的材料、结构、性能不变的前提下，或通过市场的地理转移，或改进交易和支付方式以及通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户，也可以通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
创新原则在管理中的应用要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律，并在组织管理活动中灵活地运用创新原则。
（一）对创新活动过程的把握 总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。
1、寻找机会。
创新活动是从发现和利用旧秩序内部的一些不协调现象开始的。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化和文化与价值观念的转变等等；就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中遭遇到瓶颈、企业意外的成功和失败等等。
2、提出构想。
敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力将威胁转换为机会，将危机转换为商机，采用头脑风暴、特尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3、迅速行动。
创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味地追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动，才能有效地利用“不协调”提供的机会。
4、坚持不懈。
构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。
（二）对创新活动的组织引导 系统的管理者不仅要对自己的工作进行创新，而且更主要地是组织下属的创新。组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动——这在某些时候也许是必要的，但更重要的是为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新。
1、正确理解和扮演“管理者”的角色。
管理人员往往是保守的，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。为了减少系统运行中的风险，防止大祸临头，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在创新尝试中遭到失败的人，或轻易地奖励那些从不创新、从而从不冒险的人……在分析了前面的关于管理的维持与创新职能的作用后，再这样来狭隘地理解管理者的角色，显然是不行的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的氛围与环境，积极鼓励、支持、引导组织成员不断进行创新。
2、大力促进创新的组织氛围的形成。
促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，鼓励创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个成员都能奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创造行动、从而无所作为者自己感觉到在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自己的目的，不是要自己简单地用既定的方式重复那也许重复了许多次的操作，而是希望自己去探索新的方法、找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。
3、制定有弹性的计划。
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。创新需要思考；思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每到都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。同时，创新需要尝试，而尝试需要物质条件和试验的场所。要求每个部门在任何时间都严格地制定和执行严密的计划，则创新会失去基地，而永无机会尝试的新构想，就只能留在人们的脑子里或图纸上，不可能给组织带来任何实际的效果。因此，为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。
4、正确地对待失败。
创新的过程是一个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持尝试，允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎地工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。
5、建立合理的奖酬制度。
要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，则持续创新的动力会渐渐削弱甚至消失。
企业创新原则在中国没有核心技术创新的原则下面，只有前三名的中国企业，一般不会陷入到价格战争中。那么为什么说现在高科技企业是奥运式的竞争呢？就是中国的太大了，人太多了，如果不做奥运式竞争就是会陷入到价格大战中去。第二个就是怎么样找到你的目标客户？产品生命周期越来越广，技术越来越复杂，企业需要针对客户的需求，提供总体的解决方案，而不是单个的解决方案。第三个在中国整个产业链、价值链不断进来，所以形成新的竞合概念。第四个以客户为中心的组织结构，内部就是以产品为中心。[1]
在这种基础上，中国的企业他们的发展策略，第一首先是企业要以产品为中心，要以客户为中心，创新是永恒的主题；第二个是企业必然围绕核心竞争力发展；第三个，未来企业的竞争，是供应链的竞争，是合作的竞争，是双赢的竞争，所以要在价值链上寻找利润去，做强不做大才是主流。第四个是今天的科技企业，速度是决定利润的大小，要做快，先占市场，然后降低成本。所以未来的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在今天企业整合社会资源是获胜的关键，基于过程与结果相结合的考评和薪酬体系是人力资源的基础，财务管理和战略绩效成为第一位经理的必修课。所以中国企业的发展模式，就是保持一定的利润率，然后围绕核心竞争力发展。[1]
很多人就会问，要保持一定利润率，到底考核哪些指标？其实一定利润率有四个指标，第一个是销售收入及增长率，它是评价你这个企业规模的。第二条新业务在销售中所占的比例，这个跟的产品生命周期有关，它是评价可持续发展的。第三条是人均创利，主要是来评价利润和效益的，一般来说，一个企业人均利率是每年应该增长10%，这是一个合理的范围。第四条是人均成本降低，主要是评价一个企业管理水平的，一般来说一个企业的人均成本每年应该降低20%。以上四个指标是相互联系和相互制约的，是指标体系中内涵的扩张机制和制约机制。
那么对于一个企业来讲什么是核心竞争力呢？它是一种力量，能使公司在竞争环境下还能持续产生强大获利能力的一种机制、一种文化，一种能力。一个企业核心竞争力分为四个层次，第一个层次是资源型的核心竞争力，比如说客户关系，中国移动号码资源是一种资源竞争力，这是最低层次的竞争力。第二个层次就是技术和产品层次的，但更重要的是第三个层次，商业模式的竞争力，企业到底是卖技术，还是卖服务，模式是很关键的。第四个是自己的品牌文化，比如说麦当劳到今天，主要是讲品牌。从资源型竞争力要正向发展，到最后建立自己的企业品牌，企业文化。所以很多企业在不知道做产品，不知道做技术的时候，只能横向发展，不断的寻找客户资源，但是这些企业总有一天会枯竭的。
企业创新的三个支柱和四种手段，三个支柱，第一是质量，产品的质量是永恒的主题，第二个就是成本，你的成本低就处在一个优势的位置。为什么很多这种大型的，竞争很激烈的产品线，都是那几家公司垄断的？其实它的产品成本已经透明了，产品的价格是透明的，产品的成本也是透明的。那为什么还会垄断呢？就是因为它管理成本的降低。所以为什么说PC机，像联想、TCL、方正这样的企业，其实就是管理成本那几个点，使得他们有核心的竞争优势。第三个是时间，时间的优势，中国人不是很理解。比如说手机这个行业，为什么中国的高端手机每三个月就降价。因为在中国产品开发周期是6到9个月，而国外的产品开发周期是3到6个月，所以国外的新产品、高端产品之后都比我们快三个月，所以在三个月内已经获取了高额的利润，而一个产品出来的时候就降价，这样你就没有足够的利润去做高端产品。所以创新的三个支柱是质量、成本、时间。
一个企业的四个创新手段，其中在技术手段里面，什么是你的核心技术，什么是你的关键技术，什么是你的通用技术，什么是一般技术，一定要分清。一般的技术不用说了，这大家都知道。当你要做战略合作的时候，它是你们独家的供应商，这就是关键技术。通用技术是可以外包的那种技术。技术虽然很多，当技术队伍并不是越来越多，一定是要有自己的核心技术。核心技术就是在一段时间内能扭住竞争对手的技术叫核心技术。
第二个创新原则，企业的主要目标是创造利润，科研院所的目标是基础研究。企业不能去做基础研究，一个企业去做这件事情是不现实的，那是国家干的事情，企业做的事就是做产品开发，而不是把力量集中在基础研究上。技术你可以外购，你可以合作，所以从这个角度来说企业技术产品不要过多的被新的技术所困惑，重要的任务是围绕你的产品去选择技术，而不是说拼命发展你的基础技术。如果说你的技术不能带来产品的收入，你可能养了这么多技术，在行业下降的时候，你可能会感觉到研发沉重的负担。所以企业一定要围绕产品做技术，而不要围绕技术做技术。对于一个企业现金流充足的时候，才可以同时发展产品和技术。在一个企业稳定的时候，它的结构可以是60%的产品，20%的技术，10%的预言，还有10%的管理。所以一定要理解，技术就是让产品利润最大化。
产品创新原则和技术创新原则不一样，产品创新原则是将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求快速而低成本的用技术实现，但是这种技术并不一定是自己的，所以说产品创新的原则核心是产品成本最低，价格最低，工人最先进。但是技术最先进的东西，并不是工人最先进。做产品做多了，非常害怕新技术，为什么？因为新技术到产品稳定，到产品的质量可维护度、成熟度还有一定的距离，这样新技术不稳定，对产品来说是巨大的灾难，所以说产品开发是满足技术的需求，你不要考虑技术的先进，而要满足产品的需要。
做市场开发的时候，先要找到竞争对手在干什么，怎么样打败他们，他们有什么核心技术？第一，你能不能用一句话清晰的告诉产品的定位，第二，凭什么是你，你靠什么打败竞争对手？这时候最害怕听的一句话，这个产品跟别的产品都一样，只有靠价格了，那肯定不做这个项目。所以一般立项的时候就问三个很简单的问题，第一个你的产品定位，一句话要讲清楚，一句话讲不清楚的时候，定位是不清晰的，第二个就是你的竞争对手是谁，第三，三年以后行业里是谁，为什么还是你，你怎么阻拦竞争对手，来保证你自己的发展，就是要技术开发对创新负责任的。
市场成功的标志，产品成功的标志，第一个看你市场规模有多大，第二个看你市场份额是多大，第三个就是你的销售利润率是多少，这是评判市场的三个依据。当然对做服务类的产品的企业，还有第四个原则就是服务利润率，为什么？因为在中国还没有到服务到位的程度。比方说你的服务是免费的，就要考虑第四个因素，因为有时候服务利润率可能是负的。服务以前是三年保障，使用过程中的这些培训是收费的还是免费的，培训教材是收费的还是免费的，是否需要派培训师过去，差旅费谁负担？这些如果都是免费的，就会造成服务利润率成负数。
第三个利润区扩张有三条路，第一个就是老产品卖新客户，第二个就是老客户下面开发新产品。第三，新客户下面开发新产品。比方说华为，99年以前为什么不做手机，因为当时手机对华为来说是新技术，工艺和技术、芯片都是新技术，而华为是做直销的，对这些技术都不熟悉。后来华为把手机的工艺、技术解决了，变成老技术了，中国移动、联通就变成老客户了，这时候开始做手机了。所以产品创新的第三个原则就是老产品卖新客户，老客户下面开发新产品。
产品创新原则之四，就是产品创新的首要任务是将大客户变成利润客户，并为价值客户服务。一个企业最害怕是大客户，因为第一，他会要求你的产品价格非常低，第二就是要你的服务周到，比如说到北京来了，你得招待 吧。你会发现这时候大客户是无利润客户，所以要保持价值客户的满意度，什么是大客户？比如说中国移动、中国联通，他们既是战略客户，又是利润客户、价值客户。对于客户满意度来说，企业整体保持在80%就足够了，最重要的是价值客户的满意一定是要保持在百分之百，一般的客户降低到70%就可以了。因为你要为企业的利润负责，所以不要轻易谈客户满意度，一定要谈价值客户的满意度。企业平均的满意度80%就够了，但价值客户的满意度一定要百分之百。刚才讲了，这是企业的第二个手段，就是产品创新。
第三个手段是营销创新，就是根据客户关系确定产品营销策略。比方说这个产品在北京客户关系很好，能够卖高价。如果到上海去了，价格肯定要比北京高，这样才能保护你的价值市场。如果产品有很多类别的话，企业不需要靠一种类别打价格战，比如说在北京做得很好，要在上海打市场可以在上海做一种新产品，或改包装、名称什么的，不会影响北京市场。你要保护你的价值链，保护你的价格，在市场不好的时候，打价格战的时候尽量不要用一种产品去打。
企业创新，产品创新、技术创新、营销创新，然后是商业模式的创新。一个企业，今天的竞争是产业链的竞争，所以你把你自己的技术，或者说产品做到成本最低的时候，你可以把它依附在一个大的渠道，做B2B，B2C的时候，你可以依附在一个大渠道上面。不要建营销队伍，你把这个技术卖给华为，卖给中兴就可以了，因为他们是不会做基础研究的。所以很多时候，你的技术先进的时候，你的商业模式不是只有考虑卖产品，还要考虑卖公司。现在产生了VC，他们找一些客户，然后去找人预言，预言完了以后卖公司。现在好多复印机的公司，打印机的公司，它不卖了，把复印机、打印机搬到你企业里去，你打印一份给多少钱。这样很多公司就不敢跟进了，这需要大量资金的。
再就是管理机制的创新，比如说在华为，过去下客户的时候，总是下不去，但是费用还要的很多。所以们就把项目分成各个任务，把任务和利润挂钩。比如说一个1000万的计划任务，办公室主任工资结构、基本工资怎么样，区域补贴怎么定，岗位工资就是利润空间的千分之七，完成任务的薪酬是80%，是单月发放，另外20%是项目完成后发放。这叫做预算薪酬和激励体系挂钩，这是管理的创新。
