知识内化是通过知识交流和知识共享，使企业各层员工吸收和理解新知识，从而改变企业和员工的认知模型，帮助他们理解和支持创新。它接收前面活动产生的知识流，再把这些知识流用来影响组织的知识形态。
目录
管理模式作用意义机制
管理模式（1）两种类型的知识及相关的管理模式
知识按其存在的状态，可分为内隐知识和外显知识。
内隐知识是一种高度个人化的知识，比较复杂，无法用文字描知识内化
述的经验式知识，以及必须通过人际互动才能产生共享的知识，这种知识与拥有知识的人息息相关，对这种知识采用人物化管理模式（Personalization mode）；人物化模式强调投资人力资源，一般是引进经验丰富专家、学者，鼓励他们直接与其他人员进行交流，来传播他们的知识，这类知识相对于信息技术比较独立。
而外显知识，是指可以文件化，标准化，系统化的知识，如标准化作业程序、系统化的文件，这类知识在总的知识存量中只占冰上一角（最多占20%），所谓“你知道的总比你说出来多”。这类知识采用编码管理模式（Codification mode），编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，信息技术的飞速发展使得编码管理更加方便了。
（2）知识转化的螺旋式过程
知识生产、传播是一个螺旋过程，经历了从内隐－内隐、内隐－外显、外显－外显、外显－内隐四种模式。
知识内化
以日本松下公司发明自动面包机为例，说明知识转化的这四种模式。当年，松下电器公司开发一款新型家用烤面包机时，遇到的一个难题就是怎样让面包机揉出合格的面团。他们做了许多的试验，但是烤出的面包总?“外糊内生”。当时大阪国际饭店生产的面包远近有名。公司一名软件工程师田中郁子建议到大阪饭店直接拜师学艺。这位田中跟着面包师学了一年，最后学会了面包师拉面团的独特技术，此后，松下公司利用了这种技术，成功地开发出了面包烘烤机。 内隐知识到内隐知识，这是一个知识社会化的过程。例如田中郁子获得了面包大师的技术。这种内隐知识社会化的过程是通过观察、模仿、实践而实现。
内隐知识到外显知识，这是知识的外化。尽管内隐知识已经转化成另一个人的内隐知识，但是其它人仍然不能共享。例如，尽管田中习得了面包大师的技术，但是其它成员仍不知晓。只有田中郁子将学到的内隐知识转化成设计方案，或程序（外显知识），别人才能共享。
外显知识到外显知识，这是知识的组合，知识的总量并没有增减。将现有的外显知识汇总到原有的知识构架中，例如将设计、开发烤面包机的知识汇总到操作手册或工作手册，并在产品设计中体现出来。
外显知识到内隐知识，这是知识的内化，这是一个通过做而学的过程（learning by doing ），是指新的显形知识在整个组织中共享和运用，其它成员又将进一步延伸、扩散，内化为自身新的隐形知识，这又构成了一个新的循环起点。
这四个环节中，其中知识内化是整个过程的核心，没有内化，知识的创新、生产、共享都无法实现。
作用如果组织要保证含有新知识的创新过程成功商业化，就必须使这种知识在企业中内化。 Polanyi 认为内化是十分重要的，只有真正内化才能真正应用。尝试不断内化新知识可以帮助企业形成创新型组织结构，组织不再是在金字塔结构下，保护和监视自己的“科学”知识，而是在组织中形成跨越地域和组织边界的学习网络。同时，内化的知识能够指导企业再次获取新知识，促使企业不断地，永不停止地创新，这对企业非常重要，因为创新需是一个持续的过程。 知识内化能够巩固获取的知识，让员工特别是管理者深入理解创新，结合对企业商业战略，市场变化的认识，提高企业创新过程中的匹配能力。并且通过员工对创新的认识，减少创新过程中的阻力，提高企业创新过程中的执行能力，帮助新的知识在企业中得到有效应用。此外，它对知识获取的指导，能够提高知识获取的有效性，促进企业创新循环的形成。
意义知识内化使员工理解创新，必要时改变员工的认知模型，排除创新障碍。因此对整个创新过程，尤其是选择和匹配过程至关重要，只有真正理解了创新的内涵和潜力才能做出有效的选择和匹配。在执行阶段，知识内化起到了指导人们行为的作用，在评估阶段，知识内化有助于企业选择合理的指标评价创新过程和创新产品。只是内化是企业占领市场先机，走向更大更广阔的市场的原动力。
机制企业的规模再大。实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于旗下，即使企业出得起报酬，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识。所以，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。 现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请“外脑”的企业越来越多。不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。[1]
