湖北华电武昌热电厂是一个有着五十多年历史的老厂，曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，曾经立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。
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简介历史沉疴，呼唤改革春风发电成本高，自动化程度低。存量资产利用率低。企业经营管理举步维艰。优化改革优化组织结构设置，打造精干高效队伍实行全员竞聘上岗，优化人才竞争机制建立多种薪酬制度，体现激励与协调职能改革成果
简介但是随着岁月的流逝，机组容量小，地处武汉市城区中心，发展之路举步维艰，而去年9月传来燃机改造和供热工程两个关键项目停建的消息，更让该厂的生存面临着前所未有的压力。歧路亡羊，路在何方？ 该厂决策层经过近半年时间的酝酿，聘请有关管理咨询公司介入，在企业内部实施了包括组织、人员、薪酬、绩效、培训等内容的全面改革，其力度之大、覆盖面之广，堪称开湖北电力企业改革之先。在深化电力体制市场化改革和行政体制改革的今天，电力行业和企业面临诸多严峻挑战和困难，武昌热电厂进行制度创新和以人为本的一系列实践，为我们提供了一个可供借鉴的视角。[1]
历史沉疴，呼唤改革春风半个多世纪的沧桑，成就了武昌热电厂辉煌的过去，也记载了武昌热电厂的兴衰。曾经有过“中南第一大电厂”的自豪，也立过拯救湖北电网全面瓦解于一旦的奇功。时至今日，改革浪潮汹涌而来，现代化企业制度的迫切实施，武昌热电厂已经落伍。究其原因，主要表现在：
●人员多、劳动生产率低人均权益容量和人均权益资产较少。武昌热电厂现有在册员工724人，退休职工335人（含集体职工）。装机容量仅52兆瓦。发电成本高，自动化程度低。运行人员劳动强度大，有些关键地方甚至缺乏监视手段，设备逐年老化，而更新和改造的资金又相对不足，给安全生产带来许多隐患，严重影响企业主要经济指标的完成和企业的整体效益。存量资产利用率低。近几年由于工业结构调整，原热用户的用热量大幅下降，现每年实际最大供热量仅为20吨/小时左右，而现有的三台供热机组，其中一台为背压式供热机组，总供热能力为250吨/小时，供热资产大量闲置，资产利用率低，而供热设备的维护工作却未减少，固定成本又要发生，致使供热处于盈亏点以下，每年供热亏损严重，给企业经济效益带来很大负面影响。企业经营管理举步维艰。由于历史原因，企业电量得不到保障，电价高，减亏压力大，使得企业经营面临着巨大的困难。企业职工长期生活、工作在一个相对封闭的环境中，市场意识淡薄，竞争能力弱化，忧患意识不足。
积极稳妥，实施改革方案
优化改革优化组织结构设置，打造精干高效队伍根据精干高效、任务明确、统一指挥、集分权结合、执行监督结合的原则，重新设置组织机构。新的组织结构体系，体现了战略任务分解到部门，责任不遗漏、不重复，部门精干、人员高效。
管理部门数量由改革前的16个减少到改革后的12个，减幅为25%。在生产运行方面，将生产技术部与值长室合并为生产管理部，燃料部运行职能并入运行部，避免多头管理并消除管理上的死角，减少了部门间的交叉管理。通过部分职能的归并使生产管理流程简洁明确，减少了部门间协调工作量，并保证了生产流程的完整性。在经营管理方面，进一步强化了对计划、财务和物资采购的管理，尤其强调了计划的严肃性、准确性和前瞻性，对成本管理采取计划控制和预算控制两条线。原属多产业的物资公司作为企业成本控制中心划归主业管理，其职能重点由为主业服务转为成本控制，在计划经营部设立采购价格监控则保障了物资采购的高效。在党群管理方面，明确提出企业文化建设的职能划归到政工部，为企业可持续发展提供了组织保证。在多产业方面，将原经营管理部和总经理工作部进行有效整合，将武阳财务部与电厂财务部合并，组成大财务格局。新工程公司组织结构在原有的工程部、市场部基础上增设了总经理办公司，保障了公司内部经营管理， 有利于公司对外拓展和快速成长。新组织机构部门职能的归并提高了部门管理人员的素质要求，对于部门的授权和控制要求更加明确。实行全员竞聘上岗，优化人才竞争机制结合企业生产经营管理的实际需要，坚持“精简、高效、实用”的原则，重新定岗定员，制定了科学的岗位说明书。并按照“先中层、后管理、再其他岗位”的顺序，实施了全员竞聘上岗。 全厂在岗职工总人数（含临时工）由改革前的695人减少到改革后的592人，减员103人，减幅为14.82%。中层干部减员18人，减幅为33.96%。截至目前，新岗位上岗527人，其中岗位发生变动125人，变动率23.7%。内退有46人，待岗有22人。对中层干部岗位除了集体评聘外，选择部分岗位公开竞聘；对一般管理人员和班长采取面试和综合评价的形式，实行公开竞聘；对一线操作工人遵循双向选择的原则，采取集体评聘的形式。整个竞聘工作设计了组织保障，分别成立领导小组、办公室、考评小组和监督小组，各个小组发挥各自的职能，保证了整个竞聘过程的公开公平公正。共分五批进行，每个层次的竞聘时间依次错开，分别为中层干部、主业一般管理人员、多产业一般管理人员、生产操作工人及空岗补聘，共持续23天。并抓好工作交接，针对竞聘后易出现的真空问题，对工作交接制定了专门的制度，包括工作交接、实物交接和财务账款交接，保证了全员竞聘上岗的过程中生产经营工作的稳定。本着对职工负责的态度，设计了内部退养、停薪休长假、待岗培训等多种分流形式，保障了职工基本利益。建立多种薪酬制度，体现激励与协调职能针对企业内部不同的经营模式，设计了不同的薪酬管理办法，引入了年薪制、提成工资、绩效工资、承包工资等多种工资模式，使之与管理行为相匹配。对发电主业、面对市场竞争的多产业和后勤保障部门设计了不同的薪酬结构，以实现不同的机制对不同部门的激励效应。在重新定员定岗的基础上，根据岗位说明书将全厂岗位按工作内容、责任程度、技能要求分成若干类，并在每类中挑选1～3个标准岗位（合计80个岗位），根据岗位评价的28个因素设计岗位评价表和统计分析程序，邀请由企业高层领导、中层干部、一般员工中按一定比率组成共40名的专家团，对所有标准岗位进行岗位评价，专业咨询公司统计分析，得出所有岗位付酬分值。基于企业现有工资体系和岗级设置，根据岗位付酬分值高低，在岗级内部适当拉开差距，将一个岗级分成两到三个档次。技能工资、保险和津贴暂按原有标准执行。这样既保证了工资政策延续性，也合理拉开了每类岗位之间的差距。新的岗级系数建立在岗位评价基础上，具有较高的科学性和公平性，能较真实地反映岗位价值和特性。在这一基础上，针对电力企业特点，以岗位工资为基础，设计了岗位工资、绩效工资(奖金)、提成工资、项目工资等多种工资形式，根据企业电力生产、工程施工、市场开拓等不同主体对象进行不同工资形式的组合，使工资分配形式与其生产管理行为匹配。电力生产、管理人员实行岗位工资制，工程施工人员实行项目工资制，市场营销人员实行销售工资制。工资制度同时与各种绩效考核制度密切挂钩，体现了工资激励职能、协调职能。
改革成果武昌热电厂作为电力系统的一个老、小企业，在改革的进程中，是边实践，边总结，边反馈，虽然取得了初步成效，但仍感任重道远。我们将力争在实践中不断完善，力争做到“以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以科学的管理鼓舞人”，不断提高企业核心竞争力，推动企业持续健康成长。员工思想观念大幅转变 思想观念的转变主要反映在对竞争上岗、按贡献大小取酬制度的理解和接受上，打破了“能上不能下、能升不能降” 的旧思想、旧观念，实现了人才的合理流动。整个改革过程中，广大员工理解、支持全员竞聘工作，以饱满的热情积极参与。有的员工连续参加了4轮竞聘，把参与竞聘当做一次难得的锻炼自己的机会，充分体现了顾大局、识大体的思想境界，自我管理意识不断加强。武阳电力工程公司的检修人员多年来一直立足于企业内部的维护和检修工作，通过新的薪酬制度的实施，检修人员的思想和精神状态发生了根本变化，员工也由过去的不愿走市场改变为争着闯市场。 科学策划是企业内部改革的基础 该厂经过半年多的酝酿，聘请北大专家组介入，科学策划了内部改革的全过程。进行了300多人次的问卷调查，对近200人进行了访谈，广泛听取了各方面的意见和建议，形成了《企业管理诊断报告》。策划过程中，每一个方案都经过反复讨论和修改，最后才予以实施。
