简介1972年，阿尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》杂志上正式提出定位观念，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；1993年，特劳特与里所历经20多年实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
对任何一种产品的特征，总存在另一种与之相对立的有效特征。成功的营销策略是寻找出领先者对立的特征。记住：是“对立”，而不是“相似”，这样才能与之相抗衡。
内容对任何一种产品的特征，总存在着另一种与之相对立的有效特征。
在第6 条（概念专有法则）中，我们强调了人们不能与其竞争者拥有相同的概念和想法。你必须创造自己专有的概念，你必须找到自己独有的特征。
有太多的公司试图模仿领先者。“他们一定知道怎样做最有效”，这是模仿者们的推理，“所以让我们也这样做。”这不是好的想法。
高明的做法是，寻求与领先者对立的特征，这使你能够同领先者相抗衡。
这里的关键词是“对立”，而不是“相似”。
案例与总结可口可乐是最早的可乐产品，进而也是老年人的选择。而百事可乐则成功地将自己定位为年轻一代的选择。
既然佳齿牌牙膏已拥有防蛀这一概念，其他品牌的牙膏就应当避免再使用这一概念，而应当拥有其他特征，如：味道好，洁白牙齿，气味清新。
市场营销是思想观念的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的思想或特征，并以此为中心作出营销努力。如果没有这些的话，你就只好有低的价格，非常低的价格。
各种产品特征不是生而平等的。对于用户来说，某些特征比其他特征更为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特征。
防蛀是牙膏的最重要的特性，因此应当拥有它。但概念专有法则已指出这样一个简单事实，即一种特征一旦成功地为你的竞争者所拥有，便一去而不可得了。你必须转向另一种次重要的特征，并在该类产品中占有一席之地。
你的任务在于抓住一种独特的特征，并戏剧性地宣传这一特征的价值，进而提高你的市场份额。
很多年来，IBM 以其“大”而“强”的特征统治了计算机世界。其他试图也以这些特征而挤占市场的公司均未获得成功。美国无线电公司、通用电气公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韦尔公司、NCR，以及数据处理公司都在大型机领域损失掉很多金钱。之后，来自波士顿的一颗新星——Armonk公司抓住了“小”这一特征，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗嘲笑Armonk 公司，因为他们认为，所有美国人都需要“大而强”的产品。然而，时至今日，“小”字辈已发展到使IBM 这个大型机王国遇到严重麻烦的程度。
有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对立的新产品，这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商。它一直在高技术生产各种剃须刀片及刀 架行业居于主导地位。当一家法国的后起之秀以具有新特征的“一次性”剃须刀与之竞争时，吉列本可以对其一笑置之，并以美国人喜欢大的、贵重的和高技术的剃须刀为根据而全力开展自己的研究，但它并没有这样做。
相反地，吉列闯入这一新产品领域，开始生产以“好消息”命名的一次性剃须刀。经过大量的投资，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。
今天，吉列好消息剃须刀统治着一次性剃须刀市场，而且一次性剃须刀又统治了整个剃须刀市场。其寓意是：你无法估量新特征产品开拓市场的潜力，因此决不要嘲笑它。
当汉堡大王试图夺走麦当劳的“快”的概念时，它并没有取得成功。它本应如何做呢？难道要用相反的概念吗？而与“决”相反的是“慢”，这是绝对不适合于快餐业的（尽管汉堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。
只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个概念：“儿童”。快餐店的确是个孩子们拖累父母的地方，麦当劳中设置的秋千椅就证明了这一点。可口可乐与百事可乐之竞争曾生动显示出的机会正出现在这里。如果麦当劳迎合了儿童，汉堡大王便可利用这一机会将自己定位为面向成年人，其中亦包括不想被当作孩子的孩子们。实际上就是面向10岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。
为使这一想法成功，汉堡大王将不得不遵循有所牺牲法则，而将所有的小孩让给麦当劳。对汉堡大王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还可以将麦当劳贬低为“儿童乐园”（见第9 条：针对第一法则）。
为了使自己的概念深入人心，汉堡大王需要一个名词，它可以是“大人”。
请大人们到汉堡大王来品尝烧烤的味道。
汉堡大王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个强有力的营销计划就应当有这样的作用。
