简介1972年，阿尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》杂志上正式提出定位观念，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；1993年，特劳特与里所历经20多年实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
当面对失败的现实时，无所作为是很糟糕的，正确的做法是“重整旗鼓，采取措施”，这才是积极的生存之道。
内容失败难以避免，但应正视失败。
对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM本应放弃复印机生产，Xerox 也本应放弃计算机生产。
案例分析日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。
这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，修正错误，进而继续前进。
取得巨大成功的沃尔玛公司有另一种对待失败的方法。这便是萨姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修补补的副产品之一。
沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔玛公司，人们不会因实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”
沃尔玛公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。
这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，是极不可能采取什么大胆举措的。
甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。
在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。
一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。
消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M 公司利用“提倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。
3M 公司成功地推出了Post-itNotes 产品的事例说明了这一系统是如何工作的。阿特·弗赖伊是3M 公司中开发Post-itNotes 这一新产品的科学家。
该项产品历经近十年的努力才投入市场。
采用了3M 公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。
总结一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片的区域，俘虏如此大量的敌人。
巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。
