全球CFO领袖们说，在他们的组织中，他们需要“它”将他们的团队带入到更高的水平，以提高他们的经营业绩。管理会计师协会的成员说，他们需要“它”推动职业进步或提升从事会计和财务功能的工作人员的管理能力。“它”是什么？“它”就是财务领导力。就像学习或努力成为一个“好”人或一个“伟大”的组织，实现财务领导力的提升是一个合理的愿望，但它确切的含义是什么呢？
什么是领导力？让我们从两个观点来看这个问题：一个观点是显然取得了领导地位的从业者，另一个是具有领导力观点的开创者。观点一CFA、CFM、IMA的名誉主席、曾服务于世界杰出的企业——强生公司的比尔布劳尔就管理行为职能和领导力行为职能发表过看法。在迪拜的第二届全球会中，他提出了“6C领导力可信度”（6C也被Citizens Bank的EVP兼CFO查尔斯克里斯蒂在IMA会议上介绍）。它们是：
信念——个人对自我或他人观点的激情和认同；
性格——始终如一的正直、诚实、尊重和信任的表率，领导力授权是一个成功的领袖，不问任何问题；
关怀——个人和给他人的幸福感，这包括追随的观念，领导力包含了影响他人战略方向的追随、批判性思维和成功的热情等；
勇气——坚持自己的信念，挑战他人，承认错误，必要时改变自己的行为，愿意挑战和质疑各种观点的专业性；
沉着——恰当的情绪反应，特别是在困难或危机情况下（包括上述提到的建设性争论的技能）；
能力——精通技术的“硬”技能和为人处世的“软”技能。观点二最初写领导力的作者是约翰马克斯韦尔——1998年完成2007年更新的《领导力21法则》。为更好的激发你，我将提供我在电信行业作为一名执业者和CFO、在高中和大学的学习中、现在作为IMA的研究负责人中学到的最喜欢的六个法则的简要说明。
影响力法则——这个法则说，虽然不是每个人都是领导者，但如果他们认为在某些程度上可以有影响他人的能力（下属、同事、上司、利益相关者），那也是一种领导。
过程法则——领导力的日益发展不是一天的事情，它是个连续的过程——即使对那些被认为已经“成功”的人来说。正像马克斯韦尔所说：“一个人只有知道了他/她所不知道的，才能成长。”
增值法则——领导者通过服务他人增加价值。正如马克斯韦尔所说：“领导力的底线不是我们能将自己提高了多少，而是我们将其他人提高了多少。”“对他们并不了解的人，缺乏经验的领导者会迅速开始带领他们工作，而成熟的领导者会倾听、学习，而后领导。”
亲和力法则——领导者知道得人之前必先得其心。“你相信你要说的是有价值的东西，那就可以去交流。”
授权法则——只有有安全感的领导者才能授权于他人。“领导的好不是增进自己的价值，而是要增进他人的。”
接纳法则——人们先接纳领导者其人，再接受其想法。“领导者先找到梦想，再找到人。他人先认同领导者其人，而后是其梦想。”
财务领导力需要具备什么样的技能？CFO团队要想成为财务领导和企业经营者，必须掌握以下技能：战略计划（包括计划整合、预算、预测），“预测”分析（包括更先进的预测方法、有竞争力的分析、商业情报、资料收集），企业危机管理，财务报表质量保证，与IT更高整合（开发全球一体化的财务报表，也就是CFO所说的统一版本的财务报表），项目管理（使CFO团队领导力在组织中处于主动地位），流程管理（改善商业流程如客户的订单流程），软技能（例如谈判、合作、变革管理、沟通）。从组织的角度来说，这就是财务领导者要具备的技能。
财务领导力的深层研究1. 影响力。领导力不光是来自公司高层人员——CEO，CFO，或财务控制人员。 每个管理会计或财务员工，无论在公司的职位和级别，在他们日常的处理会计事务时如应收，应付，月度结账，准备预算，或者帮助公司建立策略时都需要运用影响力。
影响力能为公司改善程序同时节约公司成本。它能够帮助你把想法传递给别的部门。它能够帮助你编制缩短预算削减时间的建议书。正如Maxwell说的：影响力能最真实地衡量领导力——一点不多，一点不少。Scott Adams 认为你不需要刻意去学习影响力从而变成一个有影响力的人。事实上，在我一生中最有影响力的人我甚至不知道他，但他已经教会我东西了。
2. CEO们和公司利益相关者告诉CFO团队最低期望获得别人权利的仅仅是在表面（与那些施加影响而在该公司做出关键决策人比较）。这些最基本的期望是CFO工作的全部职责，包括账务处理，结账，遵循会计准则，内部控制等等。他们需要更平淡，历史上强调财务活动——像保持灯亮一样，保持公司偿债能力并且遵循相关财务法规。然而利益相关者告诉CFO团队他们需要接受生意竞争者的挑战，运用一些权利去影响公司决策。 这个步骤包括对行业的理解，参与公司决策计划，企业危机管理，以及通过沟通，协商和合作去影响内部和外部利益相关人。
3. 最后，财务领导力应用在日常管理会计的工作流程中。或许你们会问什么是管理会计师参与制定和改进公司策略平均值？关于考虑制定策略，目前仅仅是一些主管级别的财务参与建立和制定公司决策，特别在一些大公司。但是对于不是主管级别的管理会计师来说他们不能越权去增加他们的影响么？另外，为了使公司战略成功， 管理会计不论职务也需要理解他们日常工作内容为战略的执行和流程的改进提出新的观点。
