公司简介泉州智峰管理咨询(顾问)有限公司是一家以上海资深管理专家为依托、以长三角及福建民营企业为根本服务对象的管理顾问公司，公司于2006年在福建省泉州市成立，是目前福建省唯一一家专业从事绩效考核体系与薪酬体系设计的咨询机构。
公司发展史2006年10月在福建省泉州市注册成立。
2007年3月定位为专业提供人力资源服务的咨询机构。
2007年10月定位专业提供绩效考核及薪酬设计的咨询机构。
2008年8月获得泉州市经贸局备案资格及重点推荐咨询机构资质。
2009年10月获得泉州市经贸局授誉为“十大咨询机构”。
2010年3月起同时被泉州地区3家上市公司聘为常年咨询机构。
公司宗旨将绩效考核体系与薪酬体系设计做专、做精、做透。
公司文化诚信、合作、实效、进取。
公司产品与服务1、绩效考核体系设计
随着社会环境的不断变化，人力资源管理的重要性在企业的经营管理中正不断凸显。绩效考核属于人力资源管理的核心模块，同时作为一种管理工具也正在不断的被企业所运用。
目前，市场上关于绩效考核的书籍很多，有关绩效考核的方法也很多。有些人把绩效定义成员工的“业绩”和“品德”，这一点与智峰公司的理念是一致的，绩效考核的目的是尽量引导每个员工胜任本岗位，包括员工的工作业绩及品德。
2、薪酬体系设计
员工的激励分为物质和精神，精神需求是多方面多层次的，暂且不谈。薪酬作为员工重要需求，薪酬的科学性要根据市场及企业内部战略而确定，薪酬设计的目的是企业和员工达到“双赢”，智峰公司通过长期的实践和研究总结出如下理念。
公司服务理念公司成立至今一直致力于企业绩效考核体系与薪酬体系设计的研究，在实践过程中智峰公司更注重从企业的实际情况出发，为企业提供切实可行的绩效考核体系与薪酬体系的解决方案。公司拥有一支专业的咨询队伍，咨询顾问师均受过企业经营管理方面的系统教育，具有深厚的理论素养。多年的企业管理实践和长期的管理咨询经验，使他们能够科学的将先进的管理理论应用于企业的实际管理当中。
公司坚持严格律己，诚实守信的作风。因此，在项目的执行过程中，合作企业关注的效果也正是智峰公司关注的项目质量。
对待项目智峰公司秉着务实成效，提升品质的理念。成效包括“赢利性指标”和“成长性指标”所得到的提升。
智峰公司始终反对“文件式咨询”，坚持“实操式咨询”。任何一个项目咨询服务3个月后必须看到“赢利性指标”的提升，如销售额增大、成品率提升、人均产量增大等。由于企业的原有条件不同，提升的“度”也会有所不同。
“成长性指标”是指管理工具良性运行并持续改正。因为智峰公司有着不断进取的态度，怀着崇尚完美，追求卓越的精神，在项目辅导过程中咨询师要求企业项目组成员完全掌握项目工具，使“成长性指标”能够得到充分贯彻落实。 “成长性指标”的落实离不开我们的督导和促进，更离不开合作企业的执行。智峰公司坚信任何一个项目的圆满完成，需要我们合作双方的共同努力，这就是智峰公司一直强调的卓越的品质需要我们携手共创。
设计理念一、过程有保障结果就有保障
过程管理的理念在绩效考核体系中要充分体现。以生产业务单元为例，员工构成班组，班组构成车间，车间构成生产部，这其实是管理的“一个过程”，为了让这个过程有保障，因此我们必须对每个员工，每个班组、每个车间进行“数量、质量、时间、成本、及公司的要求”的考核，最后我们再对生产这个部门进行考核。我们相信只要每个员工都自觉的约束自己并且有意识的把自己岗位的工作职责做到位，那么我们想要得到的结果肯定是会有保障的。
设计理念二、定量考核与定性考核并存
绩效考核当中定量考核客观有依据，能体现公平公正且有说服力。但是，企业当中部分岗位的临时工作比较多，固定的定量考核就不太适用，因此设定指标是“以上级认可”作为考核标准，属于定性考核，例如总经理助理这个岗位。另外，如果没有针对一个团队关于企业文化如“团队精神、执行力、品牌意识”的考核，只有业绩没有文化，那么缺乏团队精神的组织就会出现业绩优秀的员工未必会服从领导，未必会容入团队协作当中，作为企业文化的贯彻，定性考核是离不开。
设计理念三、团队与个人都必须有目标
没有目标考核就没有核心，没有核心的组织或个人就形不成核心的工作方向。因此，一个组织、一个业绩单元或一个岗位员工必须要有目标，并且目标的设定一定要遵守“跳一跳够得着”的原则。
设计理念四、绩效面谈比绩效评分更重要
绩效考核中的考核只是一种手段，真正目的是为了企业经营管理的不断改善。绩效面谈的目的是杜绝错误的再次发生并且将改善方法贯彻给直接下属，没有绩效面谈的考核效果将黯然失色。
设计理念五、日报式数据公布系统
绩效考核不可能做到“绝对的公平公正”，团队或员工的申诉必须及时得到解决，因此绩效考核的分数尽量做到“日报式”或“周报式”。同时，从基屋到高层，业绩公布周期需逐渐增大。基层员工每天是重复同样的工作，在24小时内公布业绩最为理想，而总经理这个季度的工作也许要再过一个季度才能体现出效果，所以采用季度考核或半年考核较为理想。
设计理念六、奖金来源客观性
智峰公司始终坚持这一原则即一个团队没有业绩，团队内每个人都没有奖金（这一点可能存在争议），这既是考核团队内每一个员工，更是考核一个团队的主管。当然，团队内员工的胜任程度是有差异的，因此我们把团队考核成绩用来争取团队奖金，而个人考核则是用来分配团队奖金。
设计理念七、每花一分钱都能达到激励作用
举例，当一个员工的工资达到3000元时，每年增加50元的工龄工资是达不到任何的激励作用的，因此薪酬设计时对管理人员及技工没有必要设定工龄工资。又如普调工资，团队内的每个人普涨20%，这次调薪就达不到“激励”作用了。但是如果我们把团队内的员工分为很胜任的20%，胜任的70%，不胜任的10%，针对不胜任的10%是绝对不能普调的。我们始终要让一部分员工的工资不停地涨，而少部分员工不能涨。这样就能让更多的员工去重视自己的工作，刺激他们做到更好。
设计理念八、遵守内部均衡原则
一位企业的老员工，我们要承认他的贡献及忠诚度，但是，老员工的薪酬也不能破坏整个企业的内部均衡。如果一位工作10年的车间主任工资为6千元，而一位工作时间较短的厂长工资为7千元，这样就达不到均衡作用。用公式：S1工资/W1价值≌S2工资/W2价值≌…表示，每个岗位的工资和他的价值相比值应该是相等，而岗位价值可通过岗位评价及市场调查作为查考。
设计理念九、遵守外部均衡原则
假设企业想请一位研究生长期合作，工资应该在5千元以上，哪怕是任前台文员。想请一位台湾来的职业经理人至少是大陆同等职业经理人的2倍以上工资，这就是外部均衡的一个例子。当然外部均衡还包括每一个岗位和市场工资的均衡，同样岗位工资低于市场工资的30%以上是很难用企业文化去弥补的，员工的流失就成了必然。
设计理念十、遵守个人均衡原则
个人均衡主要看业绩，业绩越优秀报酬越多。我们把企业的岗位分为上山型（如业务、生产），平路型（生产、技术）和下山型（财务、设计）。个人均衡主要针对上山型岗位，上山型岗位个人均衡理念体现得优为突出。当然平路型岗位和下山型岗位绩效工资最好占整个工资结构的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面达到激励作用。
公司咨询经验1、江苏黑牡丹集团有限公司（上市）
2、江苏波司登波股份有限公司（世界品牌）
3、福建冠福现代家用有限公司（上市）
4、福建中宇集团有限公司（上市）
5、福建宏远集团有限公司
6、福建晋江晋成陶瓷有限公司
7、福建南益集团有限公司
8、至和（福建）科技有限公司（上市）
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