组织设计的定义组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计（organizational design）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。
组织设计的理论三个阶段：
古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据
近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据
现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据
组织设计的原则Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，组织设计应遵守以下原则：
1．拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2．优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
3．均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
4．重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
5．人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
6．适应原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7．强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
组织设计的原因：
组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。
企业在组织方面存在的核心问题：
战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；
公司组织不精简，管理层级过多；
部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；
部门核心业务流程不明确，工作忙乱；
大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；
对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；
内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；
管理漏洞很多，导致资源流失。
集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。
组织设计方案：
为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；
对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；
设计符合公司战略的组织机构、管控模式
提出组织结构存在的主要问题和优化方案；
明确部门功能职责与权限；
组织设计给企业带来的收益：
帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现；
组织职能满足业务持续发展需要；
部门职责、权限明确，协调工作减少；
对内外部变化的环境做出及时、有效的反应；
各部门协作与协同得到加强与提高
客户能得到快速服务；
高层有时间思考公司的战略与发展问题；
员工能集中精力干好本职工作。
组织设计的要求（
1）精简：注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。
（2）统一：组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。
（3）高效：应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。
组织设计的步骤（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。
（2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。
（3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。
（4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。
（5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。
（6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。
（7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。
（8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。
组织设计的结果组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：
（1）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。
（2）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。
（3）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。
组织设计的特点
组织设计有以下特点：
1、组织设计应当看成是一个过程。
2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
