御手洗富士夫
佳能现任行政总裁,佳能第1任总裁御手洗毅■的侄子，前任总裁御手洗肇（御手洗毅之子）的堂兄。
1935年 出生于日本大分县
1961年 毕业于日本中央大学法政部，加入日本佳能
1966年 前往美国佳能会计部服务
1975年 担任美国佳能副总裁
1979年 担任美国佳能总裁
1989年 返回日本，担任佳能集团副总裁
1995年9月 担任佳能集团总裁
1997年3月 担任佳能集团总裁暨执行长
御手洗富士夫是在美国留学，90年代初从佳能美国公司经理职位上返回佳能公司东京总部的。1995年8月31日，56岁的御手洗肇罹患肺炎骤逝，公司紧急召开董事会，决定跳过6位更资深的主管，由当时59岁的副总裁御手洗富士夫接任总裁，原因是他领导能力强、经验充足，而且在美国的23年间把业绩从几百万美元冲到26亿美元。担任副总裁时，浸淫美式经营多年的御手洗富士夫，就经常提供新想法给技术背景出身的御手洗肇，但对於「关掉不赚钱部门」的美式果断作法，却苦於「能想而不能提」。换他当家做主后，机会来了。「黑猫白猫，能赚钱的就是好猫」，一上任，御手洗马上改编邓小平名言，在干部会议中强调，「不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人品牌销售，只要能增加获利，也值得保留。」佳能总公司在课长以上的管理人员大约有2000人，其中8成是技术出身，对於「钱」，多半有避而不谈的倾向。佳能企画本部长渡部国男就清楚记得御手洗当时的一句话：「能表达公司全体共通价值的，不是技术，而是钱！」这等於强迫技术工作者的神经倒著走一样，「我也是技术出身的，当时听了实在很难有共鸣。」然而，数字却让不以为然的人也不得不信服。1991年到1995年，佳能集团的平均营收是1兆9437亿日圆，平均获利388亿日圆。但自御手洗上任后的1996年到2000年5年间，不但营收成长为1.4倍，到达2兆7098亿日圆，平均获利更成长为2.7倍，到达1054亿日圆。有息负债也从1991年的35.2%，大幅减少到2002年底的5%。
在1998年时以蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，以组装影印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改将6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一部影印机。在工作室里，什么零件或工具都唾手可得；在这样的系统下，6名员工的生产力等于旧式生产线的30员工。这样生产方式的改变帮助公司减少雇佣1万名人工，等同于5个工厂的人力。
美国《商业周刊》分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。
