凯马特Ｋｍａｒｔ的名号在美国本土以外叫得并不响，向中国读者介绍这家公司的最简便方法只有一个：它是现代超市型零售企业的鼻祖。
凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统，这些都是凯马特值得骄傲的地方，但是这些短句中都应该再加上三个字——“曾经是”。
美国人从来没有想过，有一天身边的社区里会没有一家凯马特。但是将来的某一天，也许，“Ｋｍａｒｔ”这几个字母将永远停留在20世纪。
零售业历史上最大一宗破产案
迫使凯马特申请破产的导火索，是其食品供应商弗莱明公司（Ｆｌｅｍｉｎｇ Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ）决定暂停向其供货，因为凯马特没有结清过去一周的货款。
1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后1／4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每7天就结一次帐，这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。
圣诞和新年假期过后，凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款，因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特·罗伯介绍说，弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一，凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。
然而，弗莱明公司当初的精明现在也变成了愚蠢，它的管理层没有想到，那份划算得厉害的合同将它和凯马特变成了系在一根绳上的蚂蚱。这家于1968年就在纽约证交所挂牌的公司一向业绩良好，广受投资者们倾心，然而随着凯马特跌进了日月无光的破产深渊，弗莱明一年前曾摸高近38美元的股价也一路跌到了今天的15．5美元。
9·11和安然案的间接牺牲者
分析起来，凯马特的破产和能源巨头安然公司的轰然倒塌也有着间接的关联。首先，凯马特和保险公司签定了一种履约保证（ｓｕｒｅｔｙ ｂｏｎｄ），根据这种保证，当凯马特没有履行合约时，保险公司会代其支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而，自从同样依赖这种履约保证的安然破产后，保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码，要求保证方提供更多的现金担保，因此凯马特不得不掏光手中的现金去填补这个由安然掘出来的窟窿。
其次，由于安然引发了有史以来最大的公司破产案，这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼，生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来，因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明一看到凯马特这周没有按合同把钱打进帐就急了，在它的催逼之下，凯马特的ＣＥＯ查尔斯·康纳威（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｃｏｎａｗａｙ）和董事会主席詹姆斯·亚当森（Ｊａｍｅｓ Ａｄａｍｓｏｎ）连忙关起门来商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌，众人纷纷表示要向凯马特停运货品。无奈之下，康纳威和亚当森只好跑到法院去申请了破产保护。
此外，还有极为重要的一点是，凯马特没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好机会。尽管凯马特一再强调9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包，由于担心随时会撞上失业的厄运而不敢花钱，但是它也没有解释自己为什么未能在2001年底美国消费者信心指数上扬之际减少亏损。事实上，我们正是需要从这里入手，才能找出凯马特未能保住百年老字号的深层次原因：它过去30年来走错了太多的路而使自己武功丧尽、内力全失。
表面上看，凯马特2000年还在《财富》杂志的世界500强名单中排名第100位。而事实上，过去十年来，凯马特一直处于半死不活的状态。遭受了以沃尔玛Ｗａｌ－Ｍａｒｔ为首的一批竞争者的打压不说，自己也是昏招频出、失误连连。
盲目扩张的恶果
纵观凯马特的发展史，不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是凯马特第一次犯迷糊。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如：
1984年，凯马特收购家装连锁店Ｂｕｉｌｄｅｒｓ Ｓｑｕａｒｅ，1997年复将其售出；
1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了ＰＡＣＥ会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Ｓｐｏｒｔｓ Ａｕｔｈｏｒｉｔｙ，以及办公文仪零售商ＯｆｆｉｃｅＭａｘ，这三家公司均于1995年售出；
1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Ｂｏｒｄｅｒｓ图书连锁超市企业，三年后又将其售出；
1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；
1997年，凯马特推出“大凯马特”（Ｂｉｇ Ｋｍａｒｔ）店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果再一次令人失望：2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。
失去消费者
一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下，凯马特及时地调整了大收购的战略，同时踢掉在ＣＥＯ宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼（Ｊｏｓｅｐｈ Ａｎｔｏｎｉｎｉ）。
但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日，丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛，不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏；10年前，凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌，差不多能打个平手；然而30年后的今天，沃尔玛的规模已是凯马特的6倍，是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的目标公司（Ｔａｒｇｅｔ）也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置：在《财富》2000年的世界500强排名中，目标公司因为年收入仅比凯马特少1．25亿美元而屈居第101位，但其净利润是12．64亿美元，而凯马特却亏损了2．44亿美元。事实上，许多忠实顾客已经抛弃了凯马特，如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛，如果更看重货品的时髦款式，目标超市则是他们的最佳选择。
然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。
沃尔玛心结
2001年，凯马特本打算将其2113家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场，以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里，ＣＥＯ查尔斯·康纳威不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。康纳威降低了3万多种商品的价格、把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州，甚至还挖来了沃尔玛的不少将领。可是一年下来，购物广场的数量只增加到了124家，而沃尔玛的数量却是在1000家以上。
著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为，一心想追赶沃尔玛也是凯马特的诸多致命问题之一。的确，沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈，被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号凯马特心中长久的痛。但是凯马特应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛已不再是它能够硬拼下来的对手，正如零售业咨询师科特·巴纳德所说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”其次，一山不容二虎是凯马特的陈旧想法，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的，市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润；第三，凯马特还应该意识到，沃尔玛通过其购物广场走上了另外一条路线，凯马特的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头，而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店，从它们那里凯马特仍可夺下自己的口粮。
凯马特今天的问题非一日所成，乃是三十年积垢的恶果，指望一两付猛药就能治愈是不现实的。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四百七十七。
