林大兵愚蠢吗？如果林大兵在2001年融资成功（按照今天某些成功人士的轨迹，他并非完全没有可能），林大兵无疑是焕发着大智慧的精英企业家，他所经历的轨迹将被无数人效仿。遗憾的是，林大兵失败了，他的轨迹也因此而成为失败案例。
2000年中，当时仪科惠光已经开始向10亿的营业额冲击。意气风发的林大兵在接受媒体采访时表示，仪科惠光有今天的成功，主要是抓住了几个好机会。林大兵总结说：“成功人士都是机会主义者。你们看看中关村的企业家们，包括联想的柳传志，哪个不是？只要你成功了，过去的一切都会一笔勾销。”类似的话，东软集团总裁刘积仁也说过，他在东软集团十周年庆典时表示，东软是机会主义的成功，那些机会当时看并不觉得怎么样，但现在回过头来看，实际上起着决定性的作用。
很大程度上，林大兵似乎比刘积仁更善于创造机会。比如，林大兵与IBM达成合作，就是主动进攻的结果。而刘积仁的机会，则多为被动把握，比如1992年东大阿尔派上市，就是在政府的提醒和支持下。当然，林大兵与刘积仁不可同日而语，其间的区别并非在生意操盘上。无论人格魅力、资源力、眼界，林大兵与刘积仁都不在一个层次。这是另外一个话题了。
那么，林大兵究竟看到了什么机会，又是如何把握呢？
1997年4月25日，在中关村一间40平米的街边小店，林大兵的仪科惠光开业。像中关村众多的小公司一样，仪科惠光的小屋由一个隔断将柜台和办公室分开，后室是库房兼宿舍。这一年，林大兵30岁。这一年，他在练兵。林大兵后来在一封告别声明与自我申诉信上写道：仪科惠光刚开始的时候，并没有明确的业务方向，我们卖过板卡，卖过仪器仪表，卖过鼠标。总之，只要能挣钱，什么都卖。后来，深圳的一个朋友对我说，你代理我的显示器吧，我一定让你挣到钱。于是，我们开始租库房，等广告，蹬三轮，肩扛手提，忙碌了三个月，既是销售代表又是搬运工，吃住完全在门市。三个月后，我们已经是这个显示器厂商在北京最大的代理了。尽管我的朋友没有兑现让我挣钱的诺言，但却让我熟悉了中关村的游戏规则，也看到了中关村潜伏的严重危机。
同样在这一年，林大兵在中关村琢磨出了道道：至少有五个方面可以让仪科惠光碰到运气。第一,中关村企业缺乏竞争力，缺乏管理，倒爷居多，管理混乱；第二，中关村商业秩序混乱，经营者只顾眼前，不顾长远，贪图小便宜；第三，IT渠道有奶便是娘，唯利是图，很容易被利用或玩弄；第四，大公司本地化太差，缺胳膊断腿，不得不以来本土公司；第五，法律漏洞多，天大的事也能不了了之。总之，在林大兵眼里，空子到处都是，机会无处不在，就看如何把握。
林大兵认为，公司要坚持下去，首先要解决两个问题：最低成本；最低保障。前提是要保障公司正常运营。最低成本可以保证在缺乏外部支持的情况下，公司生存持久；最低保障是支付公司正常运营的成本。只有解决好这两个问题，才能谈明确方向，规划发展战略。最低成本是内部问题，容易控制；最低保障是外部问题，具有很大的不确定性。
林大兵的第一个机会，就是为解决最低保障。他认为，虽然仪科惠光通过零敲碎打基本在中关村站住了脚跟，但是，这种方式终究死路一条。林大兵说：“当我把管理团队组建起来后,就开始考虑经营方向。我已经明显感觉到东一锒头西一锒头什么挣钱做什么的中关村游击队做法办企业是行不通的，要尽快寻找到这样一种产品，有足够的发展空间，通过代理能跟厂商学到先进的管理理念，还有利润。”这时候，他发现了IBM。
