软银亚洲可能会创造中国创业投资的一项纪录：从2001年组建开始，在不到5年的时间内它就已经变成了一个历史名词。起而代之的赛富则很有可能发展成为外资VC中国团队未来走向的一个参照系；而且他们很可能是中国VC行业的未来所系。
软银亚洲年代
赛富的前身―软银亚洲成立于2001年。思科当时作为惟一的LP(有限合伙人)，一共出资4亿美元。软银是软银亚洲的GP(普通合伙人)控股大股东，以阎焱为首的管理团队只拥有GP的“一小部分股权”。
软银亚洲自成立以来在短短的4年时间一共投资了28家公司，不但顺利完成了投资期，而且先后退出了4家。投资“盛大网络”更是其得意之作：软银亚洲投入4000万美元，不到2年的时间便获得回报5.5亿美元，回报率高达14倍，足够收回该基金的所有投资成本而且还有富余。
即便以现在的眼光来看，这一切都顺理成章，但任何事情总会有它的理由。“我们每年都会召开讨论会，把大家集中在一起讨论现在尤其是未来到底哪个行业最有前景。接着我们会仔细分析这些梳理出来的产业价值链构成，在每个最具有价值的产业链节点上去搜寻具有发展潜力的企业。”
投资盛大就是这种逻辑顺序的结果。之前，软银亚洲曾经考察过几家韩国游戏公司，因此对整个网络游戏产业的商业模式都非常了解，“而且差点投了一家韩国公司。”
在具体公司的选择上，10多年的投资经历使阎焱更加坚信“business sense”的作用。“这是一种很难用语言去描述的东西，就算是在哈佛这样的顶级商学院也没有一门叫做‘business sense’的课程。”赛富基金管理有限公司首席合伙人阎焱从1994年就开始在中国内地从事投资工作，加入软银亚洲之前负责AIG亚洲区的工作。投资盛大之前，阎焱几乎从来不面对媒体。
“上午9点进入盛大办公室，到晚上12点我们就和盛大签署了投资协议。”阎焱觉得他和陈天桥之间很有“感觉”。
作为软银投资盛大项目团队的重要成员，周志雄提供了当时软银投资盛大的一些关键节点。1995年回国的周志雄作为吴鹰的校友在UT斯达康做了4年副总后加入到了软库中国基金，两年后转到了软银亚洲，当时的职位是董事。
“在盛大身上，我们花了20个月的时间和精力。”当时可能很多人都会觉得投资盛大的风险很大，尤其是一下子就投了那么多钱。但是在软银亚洲看来，盛大的模式非常好，“上下游都控制了”。事实上，在软银之前，盛大已经接触了十几家VC。由于没有见过盛大这种类型的模式，有些大型VC就开始犹豫起来。当然也有很多是根本就投不起的，周志雄透露，最后和软银竞争的只有两家，“因为这两家想拼起来投，但盛大觉得还是一家比较好，加上我们对互联网游戏领域的理解，所以我们就拿到了。”
“盛大代理的《传奇》游戏的韩国开发商，本来的盘算是想把我们这个项目搅黄了，以此来逼盛大就范，按照他们的方式来做。”但是自从软银亚洲站在了陈天桥那边，天平也就此开始向盛大倾斜。投资之后，软银亚洲还利用自己在韩国的办公室和资源迫使这家开发商出来和解，从而帮助盛大顺利渡过一劫，也因此才有了后来的成功上市。
变脸
由于以阎焱为首的管理团队的努力工作，软银亚洲信息基础投资基金自成立以来投资年回报率达到97%，成为亚洲历史上最成功的创业投资基金。同时软银亚洲信息基础投资基金也是自2001年以来全世界投资回报最高的基金之一。
按照行业惯例，在创业投资基金取得的投资回报中，20%左右的利润分成(Carried Interests)应该归GP所有，但是由于第一期基金GP的绝大部分控股权掌握在软银的手中，因此以阎焱为首的管理团队只能拿到“很少一部分利润分成。”
“你自己辛辛苦苦挣了钱，干嘛要给别人？”阎焱说，“独立是每一个基金投资管理人的最高梦想。”让阎焱底气十足地说出这句话的另外一个理由是，2000年前后，在日本软银大举进军中国市场的三个机构(软银发展、软库中国和软银亚洲)当中，软银亚洲就已经显得比较另类。当时思科投资软银亚洲，很大程度上是冲着软银创始人孙正义的个人魅力。但基金成立之后，由于战略重心转移等原因，软银实际上“并没有为软银亚洲做出多少贡献”。
身为投资决策委员会的成员，基本上又是自己一个人身在中国，所以在决策上基本还是阎焱一个人说了算。“永远是店大欺客、客大欺店，就这么简单。每一个国家都会经历这样一个过程，基金行业也是如此。”除软银亚洲外，软银其他几支基金在中国做得都不算很成功。
“在AIG 时，我就想过自己出来做。”当时市场条件的不成熟使阎焱最终还是放弃了这一想法。但是GGV合伙人符绩勋认为，独立是一种不以个人意志为转移的趋势，“一开始你没有业绩就不可能独立，只有在别人搭建的舞台上玩。只有当你做出了业绩，然后又要求进一步做大，才能拿着业绩去向更多的LP融资。支持你的LP越多，你独立成功的可能性也就越大。”
“独立的想法是在投资盛大之后，”现在担任赛富合伙人的周志雄回忆道，“盛大的案子做得非常成功。这个团队又一直在一起合作，已经搭建了一个非常好的平台，做出了一些成绩，很自然地就想做出自己的品牌。而且我们觉得自己来做决策会更合理。”
“为何我们这个团队的绝大多数成员都一直留在SAIF ？” 阎焱和周志雄给出了几乎相同的回答。“每个人要的东西是不一样的，自己在团队里做了这么久就有了自己的影响力，在这个团队里面不用再证明你自己了；还有一个原因就是，大家在一起有默契了，事实证明我们这样的团队组合是可以做出很好的成绩的。”
在鼎晖投资执行总裁焦震看来，“如果完全脱离原来的平台，这种人也做不好。做基金最怕的是走极端。”虽然和大多数打算走向独立的VC一样，阎焱和他的管理团队并没有打算完全抛弃原来的“东家”，但是阎焱们和软银的“分手”过程却并非一帆风顺。从2003年年底开始，阎焱就开始了和软银创始人孙正义的谈判历程。但是就是在类似基金名称这样的问题上，双方也是争论不休。
独立
2004年年底转机出现：CISCO决定支持以阎焱为首的管理团队。据思科公司黄依群介绍，当初第一期基金的管理团队是由思科和软银共同选中的，现在由于软银战略转移，思科愿意直接投资以阎焱为首的管理团队，“我们对他们相当满意，他们对中国很了解，非常脚踏实地，而且对创业者的支持不遗余力。”
CISCO的态度转变使得孙正义彻底失去了谈判筹码。但是套用中国人的一句俗语，“好合好散。”作为一群经验丰富的职业基金管理人，阎焱们和CISCO并没有把事情做绝。
“跟软银的整个谈判还是很friendly的。”根据Softbank和CISCO达成的协议，作为赛富独立的妥协条件，在新基金当中，Softbank有权注资5000万美元，成为CISCO之后的最大单一投资人。
其实，李嘉诚当时也跟阎焱说，“1亿美元到3亿美元之间随你拿。”阎焱的答复却是，“我们不需要那么多钱。” 最后在新基金当中，李嘉诚只投了1000万美元进来。事实上，在整个赛富亚洲投资基金融资过程当中，投资人的热情让阎焱有些招架不住。
赛富亚洲投资基金原定的融资目标是4亿美元，最后答应给钱的数目却超过了12亿美元。“对于VC来说，基金太大并不是什么好事。”在阎焱的眼里，最好的基金是大学基金、其次是一些大家族的基金、最差的是企业基金，“政策会随高层而更换。”对于一些人所认为的最适宜充当财务投资者的养老金等社会保障基金，阎焱是“一分钱没要，”原因在于这些基金的限制和要求比较多，比如要求像公众公司那样披露投资计划，而这些都是阎焱所不能接受的。
根据阎焱对基金的排序，以他为首的团队最后把赛富新基金的规模定格在了6.43亿美元。除了CISCO和Softbank外，承诺给这支创业投资历史上最大的由中国人独立募集并管理的国际性基金―赛富亚洲投资基金提供资金支持的还有：普林斯顿大学基金、摩根大通、卡耐基梅隆基金、洛克菲勒基金会、欧洲最大的家族基金和最大的退休基金以及中国香港的部分知名富豪等。
“能否融到资是一个非常关键的问题。你融不到钱，就只好跟着别人玩，取得独立的惟一途径就是这个团队能够单独融到资。”作为惟一脱离原软银亚洲管理团队的成员，黄晶生还是认为阎焱他们的举动代表了一种趋势。“创投在中国是个新兴行业，很多基金管理团队早期都依附于某一个体系之下，业绩比较好的可能都有这种动机，羽毛丰满了就要从原来的体系当中逐渐独立出来。”
优异的业绩加上稳定的团队构成不仅帮助阎焱和他的同事通过融资实现了独立，而且他们还自己给自己投资。“在2005年6月底完成募集的二期基金中，我们自己也投了很多钱进去，不止1%。”周志雄笑称，“我们和阎焱现在既是这支基金的GP，也是LP。”
赛富新募集的基金再也没有出现“软银”或者“软库”的字样，作为妥协，基金的英文名称中以“SB”取代了“Softbank。”
对于阎焱来说算是取得彻底胜利的地方在于，以他为首的管理团队取得了新的GP―赛富基金管理公司(SAIF Partners)的全部股权。这就意味着，新基金所得的投资回报中的20%将全部归阎焱等管理团队。
不过在团队内部的收益分配上，SAIF Partners并没有和IDGVC一样采用“大锅饭”的做法。“我们这个团队中合伙人之间收益是有差别的，多劳多得，这样才能真正体现公平。”目前，SAIF Partners共有7名合伙人，2个在中国内地；3个长驻中国香港；韩国和印度各有一个合伙人。与这种分布相对应的是，SAIF计划把新基金的70%投在中国，20%在印度，剩下的10%放到韩国。
SAIF Partners在中国内地的主要投资区域包括北京、上海(长三角)、珠江三角洲地区，并且已经开始关注内陆省份。
截至2005年12月31日，SAIF Partners以独立的面貌已经完成了近3亿美元的投资，接近赛富亚洲投资基金的一半。
中国模式
永远都是20%的人赚80%的钱。创业投资行业也不例外。
10年前在中国很难找到一家需要1000万美元资金的企业。现在中国经济尤其是民营企业的快速增长，给类似赛富这样的投资者提供了足够的市场空间。阎焱把赛富旗下的基金定位为成长型基金(Growth Capital)。“在中国做早期投资风险太大，而目前收购基金(Buyout)的机会又非常有限。”
为了节约投资成本和管理成本，赛富大多是投中后期，除非是那种具有革命性变革的商业模式才会投早期。大多数情况下，赛富在单一项目上的投资额一般都在1000万美元～5000万美元之间。
要想在中国取得成功，建立起适应中国市场特性的投资决策程序是一个关键。
“我们去跟国内创业者交流的时候，他们会觉得跟我们是一类人。我们跟他们谈一个小时，与不懂中文的人跟他们谈一个小时，得到的信息量是完全不一样的。这就是文化的差异。投资在很多时候是一种非常人性化的东西，要靠感悟。”阎焱认为，“中国市场非常大，飞行者VC做成一两个案子也许不难，但要取得长期连续的成功，还是需要一个本地的渠道和平台，中国市场本身不是一个靠飞行就能做起来的市场。”
创业投资行业的投资决策权必须向深刻理解中国市场的本地人士转移。阎焱认为，“如果决策者都在美国，找项目的人在中国，找到了项目还要踏踏实实地去跟决策人解释半天，还没等他解释完呢，很可能我们这边已经投了。”周志雄则自信，赛富相对于中国市场上还没有独立的外资基金的另一个优势在于，“外资基金在中国放一个人，自己也不清楚找的人对不对，这是他们面临的困惑。而且这个人还很有可能向美国那边的决策者推荐其力所能及的项目，而不是真正的好项目。”
“资金渠道无疑是应该国际化的，但是运作一定要本地化。”周志雄相信中国模式将会得到越来越多的投资者的青睐，而飞行者模式则会呈相反趋势。要想保持在中国的领先地位，就一定要有本地(关系)网络。“这样才能形成独特的眼光，也才能拿到自己想拿的案子。”
“未来真正能成功的一定是植根于中国本地市场需求的企业，必须要拥有自己的商业模式，或者对国外(美国)的商业模式进行本地化创新。”周志雄表示，独立后的赛富未来关注的投资重点主要包括：一是拥有广大的消费者市场而又具有可扩展性服务的企业，盛大就是一个典型的例子。“韩国市场不大，都是自己开发自己运营，跟盛大不完全一样”；二是消费电子行业，现在的趋势是，国外的消费电子厂商正在把业务甚至整个产业链向中国内地转移，以前是生产，但是慢慢就会过渡到技术乃至核心技术。与此同时，中国的消费电子制造业也会逐步具备研发实力，“对我们而言，这将是一块非常肥沃的土地”；第三，就是以芯片为代表的半导体业。赛富(软银亚洲)两年前就开始关注以芯片为基础的数字媒体产业链，并在这条产业链的多个价值点上进行了投资。
投资中国模式，未来到美国上市会不会出现水土不服的情况？盛大的上市过程或许能说明一些问题。盛大上市时恰巧赶上了纳斯达克的低谷期，而且美国人看不懂也不认同它的模式。但随着时间的推移，美国人也开始研究“盛大这样一个类似于分销平台的企业究竟有多大力量？”
资本市场自身将会做出调整。“美国市场跟以前不一样了，以前它认的是copy美国的模式。现在主要还是看数字、盈利和业绩，都是一些实实在在的东西。”阎焱说。
橡果国际的“中间道路”
“盛大肯定不会只是我们最成功的投资案例。”根据阎焱的说法，2006年人们将很有可能看到至少一个比盛大更成功的企业在纳斯达克上市。“究竟是橡果还是顺驰，现在还不能说。”刚刚参加完顺驰不动产网络董事会会议的阎焱透露，顺驰发展势头非常不错。截至2005年12月31日，顺驰的店面数已经超过了1160家。
“2006年，赛富的投资组合中极可能有3家企业上市。”周志雄本人最喜欢的是ATA。“ATA有可能上有可能不上，就是规模小了点。”
橡果国际则可能代表了未来的一种投资趋势：基于和美国类似的市场机会以及不同的市场条件而设计出具有差异化的商业模式。
2005年赛富投资3500万美元给橡果国际，成为其惟一投资人。橡果是一家典型的基于中国消费者市场(consumer market)的公司。“有人会说它是在复制美国的Qvc model，也是做homeshopping的。”但是周志雄强调，在电视购物非常流行的美国，Qvc的做法是租一个频道，家庭主妇在孩子上学之后闲着没事儿，主动找出这个频道来看，相当于“拉”。橡果则是利用完全不同的频道来打造一个电视媒体平台，自己来推广产品，靠的是渗透，也就是“推”。
橡果跟Amazon有相似之处，都没有门店，都是靠一个电子媒体来推广，区别在于Amazon靠的是网络，橡果是靠电视。两者的共同点在于都有一套很好的选货配送系统。但是Amazon模式很容易受互联网的限制。毕竟在中国，互联网还没有电视那么普及，而且购买的程序又太复杂了，这些都是障碍。而橡果的电视广告可以渗透到70%的目标客户。
周志雄说，“橡果的模式跟美国有点像，又有点不像”。
