毕业于上海复旦大学新闻系，做过记者，然后留学美国攻读媒体管理硕士。曹国伟认为这些背景有助于其理解和管理新浪这家媒体公司。
1999年曹国伟空降新浪担任主管财务的副总裁，之后便一路稳升：2001年1月升任新浪首席财务官（CFO），2004年升任新浪联席首席运营官（COO），负责新浪网站运营、市场及网络广告销售工作，2005年9月升任新浪公司总裁。
在新浪，曹国伟经历了一个上市公司的CFO所能经历的所有事情――美国纳斯达克上市、融资、无数次的兼并收购，用三天时间祭出“毒丸计划”化解一次突然的并购，使新浪成为中国第一个真正通过美国萨奥法案的上市企业。
在加入新浪之前，曹国伟曾在世界四大会计事务所之一的普华永道公司任职，负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。在普华永道任职期间，曹国伟先后参与了多家高科技公司在纳斯达克的上市工作，在高科技公司财务管理和资本运作方面积累了丰富的经验。
5月10日，新浪对外宣布调整管理层，汪延辞去CEO职务，就任副董事长，公司原总裁兼CFO曹国伟被任命为新任CEO.
这被业界视为新浪进入成熟阶段的标志。新浪董事长段永基表示：新浪前10年依靠激情发展，以后将依靠技术、服务升级，因而此时选择冷静、注重数字的曹国伟是企业发展的需要。
曹国伟怀着“沉重”的心情上任，其肩上担子并不轻。在2.0时代，新浪这个互联网1.0的典范，如何找到自己的“下一步”，再掀“浪花”，是曹国伟面对的问题。
新浪董事会因“势”设人
主持人：描述上任心情时，你用的是“沉重”二字，为自己的职场命运还是新浪前途？
曹国伟：这个词我主要想讲汪延在任的三年，汪延是位有成就的CEO，他的业绩有目共睹，对任何一个后来者而言都会感到很大压力。我说“沉重”是因为几乎每个人都爱拿前任和后任比较，包括在我之后的继任CFO，大家也会拿我俩做比较，他的压力我想同样也很大。
主持人：但外界普遍感觉汪延在任的这三年，与网易、搜狐相比，新浪的发展没有想象的迅速，甚至有些落后。
曹国伟：说汪延任CEO 这三年，新浪没有发展是不公平的，我也是新浪管理团队中一员，作为决策者，与汪延在一个团队里共同经营管理新浪。这三年，新浪的网络广告每年都迅速增长，很多业务在发展，新浪的盈利情况也有提升。不管从哪个角度看，这样的说法都有失公平，有点儿偏颇。
比较一家公司时，一是看其自身发展，另外要注意外部市场发展状况。互联网技术已经使很多企业的盈利模式发生巨变，比如，Google的市值和市场能力都超过了Yahoo，但你不能说Yahoo就不是优秀的公司。不同业务模式给公司带来了不同发展空间，这很正常。因为新浪将内容做到了最强，逼迫对手寻找新出路，这是客观存在的现象，每个公司都要按照自己的能力去发展，按照自己的能力来说，新浪发展还是不错的。
主持人：得知要担任新浪CEO，内心有没有过拒绝和挣扎？
曹国伟：这个很难讲，人在考虑职业时，首先会想到自己是否适合某个职位，这包括个人素质、背景经历。企业选择CEO时，也会先看公司发展的大方向，然后由董事会决定某一时期需要什么样的人才，这会按照公司未来的发展方向、市场的需求、业务的需求，来做通盘考虑，通常都是因“势”设人的结果。
对自己的评判、个人心态和想法也非常重要。人在做决定时，会有很多因素影响，多数时候很难讲哪个因素更重要，有时是主观愿望，有时是客观因素。我在新浪工作了7年，如今新浪的董事会相信我，我的团队和员工都相信我，我会尽力把事情做好。
主持人：一定程度上说，CFO和CEO这两个角色很多时候是相互冲突、相互抵触的。
曹国伟：对我而言不存在这个问题，在新浪没有一个人比我担任的管理角色更多，做CEO之前与三任老板都有过合作，从业务层面看，我负责过资本运作，也管过网络广告和无线业务等具体业务，还有很多其他方面的工作，董事会和我自己都觉得可以胜任的原因，是因为在新浪这个平台，我在不同时期管过不同业务，我热爱也愿意在新浪这个平台贡献自己的力量。
新浪的“下一步”仍在思考中
主持人：你说要找个安静的地方，想想新浪的“大方向”是最大的愿望，这是不是也说明你对新浪的下一步如何发展仍没有想清楚？
曹国伟：这是一个愿望，希望能去考虑更多新浪未来的发展问题，但这个愿望也很难实现。跟汪延这几年，我始终处在马不停蹄的工作状态，没有时间静下来想很多未来大的方向问题，我希望有这样的机会，但不代表我现在就要去休假。对于一个公司来讲，不能按照旧的轨迹发展，要寻找新的未来和方向，这需要冷静的思考。
主持人：扩张新战线和挖潜现有网络广告和无线业务，哪一个更适合新浪？新浪的“下一步”在哪里？
曹国伟：新浪应该继续保持它具有核心竞争力的东西，对新浪而言，主营业务依然是网络内容，这是我们最强势的部分，因此要专注地把优势做大，网络广告一定是新浪未来发展的核心。无线业务在近期的利润空间会越来越小，挑战很大。但再往前看，手机的占有率和使用频率已经远超过电脑，3G到来会使手机成为互联网非常重要的终端，两三年后，新浪在内容和应用上的优势就会重新滋养无线业务。
怎么规划新浪未来？新浪未来有什么新的发展方向？我想这方面需要很多考虑，我刚上任，我希望在接下来好好考虑一下这些大方向的问题。很多时候我们与腾讯、网易及其他公司都处在产业发展前期，我们现在的思考方式并不是特别合理的方式，刚才段永基董事长说互联网发展非常快，新浪是波浪式发展，大部分企业都是波浪式的发展，都会有调整。
主持人：3G是新浪未来最看好的业务吗？3G到来前，新浪若能与TOM整合，结果将会怎样？
曹国伟：在3G时代， 手机和笔记本电脑的功能没有任何区别，盈利模式都一样，都可以有广告，只是技术手段变化，其商业模式的本质不变。3G是我举的一个例子，也确实有很多公司都在为3G做准备，但一个盈利模式的成功一定需要前期的投资，这就跟早期做门户时，为广告烧钱的道理一样。早期投资是互联网实现其高壁垒的关键，决定前期如何投资，则是基于对市场的判断，市场有多大？公司能占据多大的份额？这是CEO应该判断的事情。
关于TOM，这个我不能讲，这方面我不做任何评判。上市公司的合并取决于两点，一是看双方业务的互补性。二是双方股东对利益的衡量。真正投票的是股东，不以管理层、不以单个董事会成员的意志来决定。我个人感觉，今天的中国互联网市场上有整合的必要，我也在为新浪争取各种整合的机会，但不很顺利，因为市场环境还不成熟，但相信总有一天会看到大的整合出现。
互联网大的整合一定会出现
主持人：业界有一个普遍的说法，认为新浪股权和管理权过于分散，因此缺少真正可以对新浪未来负责任的股东，这在公司的管理上带来哪些问题？你如何看待新浪的股权结构？
曹国伟：分散、分立的股权架构在美国非常普遍，绝大部分美国上市公司都如此，而且这个结构是历史产生的，不由人为因素决定。
新浪分散的股权结构之所以引发外界这么大的重视，就是因为盛大去年的收购。而每个公司管理层结构的设计，不是因为企业自身的偏好，管理构架是和股东结构、董事会结构一脉相承的，新浪股东分散，决定了董事会很多成员是以独立董事的面目出现，他们本身并不占有很多股份，就决定了管理层的现状，不是一个由创始人兼大股东既决定董事会又控制公司的情况。中国有很多本土因素导致以创始人为核心的管理架构，这些都是存在的现象，无法评判好坏或对错。
主持人：作为第一大股东，盛大董事长陈天桥为何没有进入新浪董事会？
曹国伟：其实道理很简单，美国上市公司法律和中国不同，你进入一家公司做董事，第一大股东除非股份达到50％，否则就没有控制权。若要进入一家公司的董事会有两种渠道：一、董事会同意，觉得这个人对公司发展有意义，即使没有公司股份人也可以进入。二、董事会若不同意这个人进来，他可以根据自己的权益，提议召开股东大会，董事会可以决定和判断是否召开，若召开，就让股东来投票，最后通过全体股东投票来决定，对于小股东和基金来说，如何评判此人是否应该进来，对自己有利还是无利，他也会看现任董事会的意见。其实所有东西背后有其最本质的经济规律，对于董事会而言还是要看你出价的多少，如果你给的价值比现有价值大，股东就一定会说“yes”。
主持人：4月13日，一家德国基金公司通过二级市场完成了对新浪6.4%的股权收购，这个德国基金公司的进入被外界认为充满玄机。
曹国伟：这家公司属于普通基金持股，这个投资人现在香港拍片做电影，而且他历来投资都比较奇怪。对很多陌生的基金或者投资人，他若不联系我们，我们也会主动联系他，我们关于公司投资的信息会随时更新，这个德国投资人刚进入一个星期后，我们的投资者关系部门就已经和他联系上了。
主持人：作为曾经的ＣＦＯ，你参与了多次意义重大的股权谈判，在你看来，新浪的底线是什么？
曹国伟：我始终相信，最终会有长期互联网公司，或者至少是规模占绝对优势的公司，在中国，这种公司目前还没有出现或很少。经过大浪淘沙，才会逐渐产生优秀的互联网公司。在这个基础上，如果新浪继续往前走，有绝对领先优势的话，那对规模效益、对游戏规则的把控，产生的经济效益一定很不一样。
我相信中国互联网市场慢慢会整合，新浪也愿意进行这样的整合，整合能否产生1＋1>2的结果？业务是否匹配？公司文化是否匹配？两家公司在这个基础上进行商谈，整合一定要有双赢的结果，你可以想象，若非双赢，两家公司也不可能达成共识。这是一个简单的道理，这是市场机制在背后制约的结果。只要投资者的意图是好的，从业务角度判断的话，合并以后公司能产生最大价值，这都是评估合并项目的基础，之后股东才会投票。
八卦老板
现在最想做的事情是什么？
能休息一段时间，冷静地思考新浪未来发展的大方向。
职业经理人与创始人的区别是什么？
二者都为公司创造价值，让公司业务更好，职业经理人会更加用客观因素判断，创始人个人感情因素会更多，但这并非坏事。一个企业要成功一定要有激情、热情，二者并不矛盾，在不同时期需要会不同。
喜欢什么样的工作环境？
没有什么特别强烈的意识，作为职业经理人，更多时候要适应环境，不能让环境适应你，这样比较合理。
有什么兴趣、爱好？
基本没有什么了。爱好，曾经喜欢摄影，我原来是复旦大学摄影协会的会长，最近刚重新拿出相机，准备再拾起。
爱打高尔夫球吗？
这套球具摆在办公室很长时间了，从没动过，工作太忙，若玩儿也只能在办公室推杆了。
一年记者生涯对你现在职业有什么影响？
无特别的影响，但教育背景将决定你思考问题的方式。当时进复旦新闻系，有人开玩笑，说学新闻百无一用，写文章写不过中文系，研究搞不过历史系，但是却培养了“新闻脑”，让我们很有新闻意识。后来通过在美国新闻专业的学习，我对媒体经营开始非常关注，这对我现在管理很有帮助。新闻成为一种意识、一种本能，是对我思维方式的培养。
主持人的 话何谓控制？
也许是不想跟搜狐张朝阳的英文名字混淆，在新浪，虽然曹国伟的英文名也叫Charles，但大家还是给了他一个特别的称呼“老查”――颇有点儿洋为中用的意味，也可感觉到新浪人的幽默。
“老查”来新浪的时间不短了，尤其在动荡不定的互联网产业中，他属于公司中难得、稳定的高管。1999年空降新浪担任财务副总后，7年来他一直隐身后台，其间既操刀过新浪历史上最成功的两次并购，奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位，同时也代表管理层同华尔街和投资者交流，主管财务、人事、行政，以及网站内容、销售、市场，完全“介入到公司运营的方方面面”。他自己也说，在新浪从CFO到CEO完全不需要角色转换，新浪这个平台给予他最充分的训练和培养。
作为中国第一大门户，新浪CEO的交接，也是颇具眼球效应的新闻事件。新浪第五任掌门的上任该是公司历史上最隆重的一次，董事长段永基和新任副董事长汪延与曹国伟同时高调出场，一起澄清新浪董事会和管理层矛盾重重的传言。尤其对抵御收购，谁在控制新浪问题上，“老查”的话掷地有声，“真正意义上的有关上市公司控制的概念，一种控制就是站在绝大部分人一边的控制，另外一种控制就是你在董事会占绝大票数，我觉得除了这些以外，没有什么其他意义上的控制。”
在他看来，控制或者说资本运作的背后，都是双方利益最大化的结果，完全符合经济发展规律。道理说来似乎浅显，做起来却充满玄机和奥妙。在新浪这个特殊的平台，曹国伟的经历也比其他上市公司CFO显得丰富与独到。过往7年，他经历了一个上市公司的CFO所能经历的所有事情――美国纳斯达克上市、融资、无数次的兼并收购，以及用三天时间祭出“毒丸计划”化解盛大突然的并购，在控制与反控制过程中，他审慎运筹，出手不凡。
“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有曹国伟管不到的地方。”而在董事长段永基的眼中，“老查”是个稳健、爱用数字说话，擅长规划的人，把新浪未来交给这样的管理者比较靠谱，当然这也是董事会慎重考虑、最后拍板的原因所在。
纵然是铁打营盘流水的兵，在诸多新浪高管陆续离开新浪之后，第五任 CEO此刻压力巨大，作为中国第一网络品牌，既要捍卫门户老大的位置，又要开辟新的高增长业务，既要在短期内让利润有更大增长，更要保证投资购并方向的正确。“老查”现在的最大愿望就是能找个安静的地方，休息一下，冷静思考。
声音发言方：新浪董事会
董事长段永基：媒体不要用阶级斗争观点看新浪的董事会，不要一想到公司的人事调整就想到阶级斗争，你们媒体写得太丰富了，有时候我看着都津津有味。曹国伟为人稳健，长于数字和计划，是新浪董事会一致同意的新CEO人选。
副董事长汪延：我相信新浪既不是前浪，也不是后浪，是互联网中最新的浪，这是非常好的优势。CEO的经常变换，不是一个坏事情，每个人的力量、精力，包括能力，其实都是不同的、同时又是有限的，在不同历史时期、在不同的公司需要时，不同的人可以发挥不同的作用。而且，我也会永远留在新浪，永远是新浪的一名成员。
发言方：业界观察者
中科院研究生院管理学院副院长、教授吕本富：新浪新CEO在守城方面应该不成问题，但在创新方面的作为值得期待，因为从新浪的发展和前几任CEO的关系来看，新浪要有突破就必须创新。
著名互联网分析师吕伯望（原名吕伟钢）：新浪现在的业绩是这几年来战略决策的迟缓和执行的不坚决造成的，因此新浪需要一个强势人物来引领新浪。
博客中国董事长方兴东：对于新浪来说，换CEO最大的负面效应就是高层继续动荡，人心鼎沸。曹国伟这个地地道道的上海男人，这个复旦新闻学院的毕业生，对于新浪的核心――新闻业务应该比王志东、茅道林和汪延更为精通，也应该和陈彤更有共同语言，虽然现在才刚刚开始，但是相信他不会把新浪折腾得更差。
