近日，中国互联网协会公布了2005年度互联网企业行业调查报告，当当网荣登中国B2C网站排名第一，并且入选了中国互联网企业品牌50强。在经历了外资并购风波、转型百货商城等系列事件后，坚持走中国特色道路的当当网用成绩证明了自己的正确选择。
2005年初，国内最大的竞争者卓越被外资并购，注入了强大资金，“面对亚马逊这个巨无霸，当当没戏了。” 对于外界这种言论，当当网联合总裁李国庆表现得非常淡定。他始终坚信，要在中国B2C市场成功，必须拥有本地化的管理团队和本地化的商业模式，而亚马逊对本土管理团队的清洗，更加大了当当网的优势。
“中国有中国的供应链环境，有中国的物流解决方案，移植亚马逊的技术平台不一定适合中国。”外国大公司靠收购进入中国后会水土不服，而且大公司的管理有可能会遏制原公司良好的发展势头；另外，收购方往往对本地化管理团队不信任，这就会使双方整合面临困难。李国庆坦言，“卓越的每一次调整对当当而言都是机会，卓越以往的很多优势正逐渐被当当拥有”。
灵敏的反应速度
“亚马逊收购卓越后，当当的配送速度反倒比卓越快了一天，我们现在是以快打慢。”李国庆如是总结亚马逊收购卓越前后，两家公司发生的变化，他认为，配送公司合作伙伴的选择是造成这个变化的主要原因。
收购之前，卓越在全国主要城市都有自己的配送队伍，只是成本相对较高；收购之后，卓越保留了部分原来自建的配送队伍，很多地方转而与铁路快递合作，铁路快递往往反应速度并不快，而且，对铁路快递来说，卓越是小客户，不会受到太大重视。
当当主要是依靠专业快递公司进行配送，与民营快递公司合作。当当目前在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门。李国庆把当当的物流称作“单车上的物流”，许许多多单车穿行于大街小巷，为当当的用户们送货，这大大提高了当当的反应效率。
当当提高速度的另外一招是扩建仓储中心。2003年底，老虎基金对当当的融资完成后，当当网分别扩建了其位于北京、上海、广州的仓储中心。目前，其北京的仓储中心面积达1万平米，上海、广州的仓储中心面积达5000平米。相比之下，卓越位于北京、上海、广州的仓储中心则较小。
本土化的促销策略
自2005年初开始百货类产品拓展，逐步朝网上综合卖场迈进，半年之内当当网的百货类商品很快从最初的十几种发展为十几个大类，数千种商品；网站流量也一举超越卓越。能实现新业务的快速上路和快速成长，当当网认为自己的竞争优势源自对本土顾客的了解。
来自传统百货的高级人才为当当网带来了丰富的行业经验，并把不少成功的理念引入其百货运营中，这些熟悉百货业采购的人才，极大地促进了当当网百货和其它网站甚至是传统百货渠道的竞争。年末，当当网一款热销的沙发床曾经由于价格低廉，比电视购物的价格就要低近千元，引起了消费者的抢购。当当网在实惠了网民的同时，又巩固了“质优价廉”的品牌形象。
一切为了让利客户
当当网一贯遵从的核心价值就是：更低价格。
消费者在网上购物是要承担风险的，他们看不到商品实物，与网上的商家信息不对称，难以作出恰当的判断，吸引甘冒这些风险的很大一个原因就是低价。当当网自主研发的“智能比价系统”的电子搜索，在发现其它网站的同类商品价格低于当当售价时，将自动按低于对方10%的标准调低价格。
当当网通过“大而全”的战略，不断地丰富自己的库房，目前当当货柜上有图书、音像制品20万种，而国内其他网上书店存书量大多不超过10万种。卓越解决货源问题的方法是，与全国各地的新华书店合作，直接到新华书店拿货，再由卓越的配送体系配送给用户藉此丰富卓越的货源。
由于并非如果完全使用自己的仓储中心，卓越无法控制新华书店的仓储情况，网上信息与实际仓储情况脱节的问题也随之产生――在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。
更重要的是，从新华书店拿货还会增加成本压力，由于销售规模的提升，当当网从各大出版商拿货的价格已经与新华书店从出版商拿货的价格十分接近，有的甚至低于新华书店，而从新华书店拿货，至少得高于新华书店的定货价格。
网上商品没有店面租金、销售人员的成本，本身就存在着低价的空间，但对当当来说，还又成本节约这一重要环节，它的每一分钱都会扎扎实实地落在当当网自己的客户身上。
源自中华，发自华夏，当当网立足国内市场，走出了一条独立自主的中国电子商务发展之路。步入2006年，当当网依然会继续把客户利益放在第一位，踏踏实实地从服务、产品等多方面满足客户的需求，再创优异成绩。
