2006年1月5日下午，北京，小寒，水银柱表上显示的室外温度已经降到了零下1℃。在中关村中电信息大厦6层的联想亚信总部，数千平米的办公大厅里，此刻只剩下寥寥几个人，他们都在等着办最后的离职手续。灯几乎全关了，空旷得就像一个废弃的地下兵工厂。前厅里还剩下惟一醒目的是一面摆满了各种奖杯证书和宣传画册的“荣誉墙”。上面几栏陈列着各种获奖证书和奖杯，基本都与“联想”或者“联想IT”有关，比如电子政务最佳客户满意奖等。最底下一栏整齐地摆放了联想集团的内刊，自2005年年中以来的每期都有，而且每期都超过5份以上，里面却没有任何一本亚信方面的内刊。
但这家公司早就不再属于联想集团，它是纳斯达克上市公司亚信控股(Nasdaq：Asia)的一家全资子公司。一年半前，急欲多元化拓展的亚信与急欲剥离掉非PC业务包袱的联想集团一拍即合，亚信控股董事长丁健和时任联想集团CEO的杨元庆在飞机上的一席谈笑就敲定了这笔价值3亿多人民币的交易：亚信以自己15%的股份合并了联想所有IT服务业务，并给了这部分业务一个独立运作的实体――联想亚信。按照截止到2005年9月30日的第三季度财报，这部分业务共占新亚信净收入(扣除走货硬件的总收入)的26%。
一切已成烟云。今天，除了网御安全以外的联想亚信的业务几乎已成空壳，俞兵、马越、任增强等核心领导人已相继离职，原有的600多名联想亚信员工现在只剩下联想网御的不到200人，而且他们也人心思变。随后亚信第4任CEO张振清宣布公司将进行战略收缩，重新专注于电信和信息安全。过去三年来，在董事长丁健和前CEO张醒生大力推动下的亚信多元化战略以彻底失败告终。
1月26日，亚信即将公布2005年第四季度财报和全年财报。如果根据此前发出的预亏警报，这将是又一个让所有人失望的财年。自1999年以来的6年中，亚信更迭了4任CEO,进行了3次战略转型，收购兼并剥离出售等各种资本运作让人眼花缭乱，但结果是什么呢？这家2000年上市时股价一度高达110美元的公司，到2006年1月20日时的收盘价只有4.16美元，市值还不到2亿美元。而它的营收更是从2001年的1.89亿美元下降到如今的不足1亿美元。
更要命的是，在如火如荼的中国互联网和电信产业，曾经第一个把互联网带入中国的亚信已经被彻底边缘化。UT斯达康、新浪、搜狐、网易，这些当年紧紧尾随它的公司如今无论是营收还是市值都已大大超过它，而盛大、百度这些后起之秀更是全面凌驾于其上，就连它当年投资过的灵通无线，亚信前高管创办的华友世纪也冲到了它前面。门户、电信增值服务、搜索、电子商务、软件外包……无数黄金机会亚信都只是浅尝辄止。而他的两位核心创始人，“梦想家”田溯宁正在为他的宽带种子基金奔波， “技术天才”丁健，也已经把主要精力放在他自己的风险投资公司上。
亚信不再得到投资者的青睐。三个月前，孙强退出了亚信董事会。作为亚信最早的投资商和最大股东之一华平亚洲的董事总经理，此前他已经连续8年担任其董事。尽管他认为这笔投资相对于亚信对中国互联网所做的贡献，“一点也不感到羞愧”，但他还是流露出了些许无奈，“从财务上看，我们对亚信的投资是失败的。”而据了解，自2001年以来，几乎没有一家机构调高过亚信的投资价值评级。很多大行的分析师甚至已经停止了对亚信的研究。
尽管直到最近，田溯宁仍用一种近乎诗意的语言向记者描述道：“亚信是一种以技术创新和业绩为导向的文化，踏踏实实做事，把产品做好，同时又具有相当的国际化色彩，董事会总是有西方人参加。另外，它也具有很强的企业责任感，充满理想主义，努力要把握科技变革潮流，正是这些东西，始终激发我们向前走，不断尝试，尝试着在中国走出一个西方高科技企业走出的道路。”――但业界许多人相信，等待亚信的下一个拐点或许就是被出售。
四任CEO
1993年，田溯宁和网上结识的另外五个中国留学生一起创办美国德州第一家互联网公司亚信时，他并不懂互联网，他的专业是资源管理。不过相对于他那些技术行家的创业伙伴而言，他有一个与众不同的地方，就是他身上总有用不完的热情以及将远大的抱负描述得让人心潮澎湃的语言能力。
从各个方面来看，亚信的这位首任CEO都带有高科技创业家的典型特点，比如执着，比如热情，比如前瞻，就像英特尔的格鲁夫，苹果公司的乔布斯。据说就连他的两个女儿的名字也是与互联网相关，大女儿“中间名”为Wan(“广域网”的缩写)，小女儿“中间名”为Lan(“局域网”的缩写)。
但是，1999年5月，在时任信息产业部部长吴基传等政府领导的再三力邀下，田溯宁终于决定离开亚信前往组建网通控股(即后来的小网通)，并担任CEO。在此后的两三年内，为了不与亚信产生利益上的冲突(因为小网通也是亚信的潜在客户)，同时也为了全力以赴做好新公司，他刻意保持和亚信的距离，仅仅与丁健等主要创业伙伴保持私人联系。而作为亚信董事，这一期间他甚至连董事会也很少参加。
取而代之的是一位技术天才。在创业团队中的刘亚东、张云飞和郭凤英先后退出之后，本已离开亚信前往美国读MBA的丁健跃上前台。当田把一个偌大的摊子交给丁时，后者其实并不孤单。在朗讯、AT&T、北电网络等跨国电信企业中国区担任过近10年高级职位的王秦岱已经加盟，作为电信行业难得一见的优秀职业经理人，他进来后全面负责亚信科技的运营，而孙强则帮助亚信从惠普挖来了韩颖，担任CFO。丁健的主要工作则转变为掌握大方向和对外事务。
在很多跟亚信关系密切的人士看来,丁健从来就没有真正成为亚信的领袖。亚信只有一个精神上的领袖，这就是田溯宁，不管他坐在哪边，他对亚信的影响始终存在，而且具有不可替代性和决定性。
至于田溯宁的影响力是如何形成的，几位接受采访的前亚信高层都表示，是由于他是一个非常有战略眼光，同时又不乏激情与亲和力的人，他懂得如何去点燃工程师们的梦想。这些能力几乎从创业开始就派上了用场。“我相信一点，作为一个企业家，应该唤醒员工深层次的东西，这些是永恒性的。我所做的是焕发出人心本身共同的东西。”田溯宁这样解释。
亚信的第三位CEO张醒生还记得，2002年12月初，正值香港国际电信展召开，田溯宁代表网通、丁健代表亚信、而他代表爱立信过去。有一天晚上，他们三人在君悦酒楼的顶层一直聊到夜里两点钟。“很兴奋，当时就决定下来(指张接任亚信CEO)。”田溯宁并没有和他谈业务，谈的全是方向、抱负、理想之类的话题。“他是一个站在北京能看到喜马拉雅山的人”，张醒生如此评价田的个人魅力。
亚信要做“中国互联网的建筑师”，是田溯宁在任时提出并实践的口号。1998年，亚信就联合华平投资、中创基金、富达投资1000万美元收购了中国第一家从事移动通信实时计费的专业公司――浙江德康通信技术有限公司，以此来进入移动通信的技术提供市场。
但也有跟田私交甚笃的人士认为，他在担任亚信CEO时，对具体经营工作的关注与兴趣不够，有时会不知道哪个项目赔钱，哪个项目赚钱。“一个好的CEO不光要站得很高看得很远，同时也要告诉下面的人下一个目标是什么。”该人士指出。
原本田溯宁和丁健是一对完美的组合。据说他们曾经有一个约定，就是亚信是他们第一家也是最后一家企业，他们甚至分了工，田负责管理，而沉默少言的丁负责技术。“丁的执行力很好，在平稳时期是比较理想的领头人，但没有愿景(Vision)，而现在这个转型时机，需要一个有Vision的人。今后如果丁和田继续分开，他自己的事也不一定做得很好，肯定还会出问题。”Frost &Sullivan(中国)公司总裁王煜全如此评价。
丁健是一位非常优秀的软件工程师，据说他当时做出了第一个汉语版的IE浏览器。田溯宁拿着这个产品去找过网景的联合创始人马克?安德森和微软的比尔?盖茨，希望和他们合作。
提起这个老朋友，田溯宁最深的印象就是丁缺乏计划性，脑子里整天想的都是技术，走到哪里是哪里。不久前田在洛杉矶遇到丁，当时丁是特意从佛罗里达跑来请田吃晚饭，吃完饭他就要赶到拉斯维加斯参加CES展。席间田问他机票定了没有，他说马上定，打电话过去，票已经卖完，他说那我马上开车去，说着就要走，但他并不知道经过5个小时的车程赶到后，晚上住在哪里。
当2003年4月，亚信史无前例地连续两个季度亏损时，张醒生受邀成为公司第3任CEO。
作为由三名亚信董事――田溯宁、孙强和丁健――组成的甄选委员会历时半年确定的人选，张醒生符合该委员会的一切标准：“深谙电信市场、有中国本土和跨国公司的管理经验、具备双语能力、市场能力强”。
他上台后，的确很快就和几大运营商建立了良好的关系，而且签了几个大单。“但他制定战略的能力不如田，所以他只好到外面找(战略)，只能制定出3S这样的战略。”一位熟悉张的电信圈内资深人士评价。
张的新政一度曾使亚信的股价回升到12美元，但张始终没有让自己成为亚信新的灵魂。他高调外向的作风跟亚信传统的工程师文化格格不入。在他任职期间，高级副总裁包凡、古苑钦、李健、赵耀等相继离职。当他频频出席于各种论坛或者接受媒体专访大谈亚信的使命和他的战略时，有关张的不利流言却同时在亚信内部广为传播。
当接力棒最终交到张振清手上时，等待他的只是一个被内部人士称为“已经基本丧失凝聚力”的公司。张是亚信的技术元老，在很多人看来，他就是另一个丁健罢了。在亚信从系统集成商向软件服务商转型的过程中，他是软件部门的掌门人。他的前同事和朋友们给他的评价是“稳重”、“扎实”。但人们对他的主要担忧是，他是否具备带领亚信冲破迷雾的战略眼光？而包凡则表示“希望他在董事会面前，能够成为一个强势的CEO”。
这很可能只会是种期望而已，事实上，自田溯宁离开后，包括丁健在内，几任CEO在亚信强大的董事会面前，都无法取得所谓的“强势”。
强势董事会
就在丁健担任CEO的期间，出现了一个对此后的亚信经营决策产生决定性影响的现象，这就是一个越来越强势的董事会开始出现，并且在无形中掌握了越来越重要的话语权。在1997年前，这个问题不存在，因为当时的四个董事中有三个是创业者田溯宁、刘亚东和丁健。但随着1997年风险资本的介入、特别是2000年的上市，越来越多的投资方代表比如孙强等进入董事会，而过去对董事会和管理层都有重大影响力的田溯宁，此时也开始完全转变成为董事会的一员，自然就加重了董事会的话语分量。
“我在亚信四年，觉得亚信相对于其他国内企业而言，走了另外一个极端。亚信的管理层说了不算，全是董事会说了算。但亚信的董事会一年才开几次会，而这些董事大多数都不在这个市场做，对这个市场一点感觉都没有，但他们偏偏又掌握着亚信重大事项上的决策权。”包凡说道，“每次开董事会时，我感觉(这些董事)就是在给丁健上课。”
左右董事会的一个强势人物是华平亚洲投资的董事总经理孙强。他在业界向来以积极介入所投资公司的战略决策而著称。但眼下让孙强头疼的是，他投资的亚信、港湾网络和大唐微电子都出现了这样或者那样的问题。“他有很多好的想法，但都是比如今天看到《哈佛商业评论》，马上有一些想法，明天又会有另外的想法，很多可能是相互矛盾的。由于他是董事局一个很有影响的人，导致董事局战略想法漂浮不定。”一位熟悉他风格的前亚信人士评价称，“真正的战略，至少要三年才见效。但在亚信半年不见效就可能否定它。”
此外，为了标榜自己是一家“管理职业化，治理完善的公司”，亚信的董事会中还邀请了一些并不真正了解亚信和其所处市场的独立董事。据知情人士称，曾经有一位独立董事是前HP主管国际业务的高级副总裁，一个美国人，对中国市场一点也不了解。但在每次董事会上很喜欢提建议。而由于他的威望，很多并不实用的建议都能对董事会产生很重要的影响。他从美国经验出发，认为B2B比B2C的模式更有前途，致使亚信迟迟不能进军电信增值服务。还有一位独立董事是著名经济学家张维迎，但由于他对互联网产业并无深入理解，在董事会上很少发言。
在最近的两三年中，每次的董事会只要在北京，田溯宁都一定来参加。田溯宁称只要自己认准了的事，不办到绝不罢休。他这种强调言行一致的性格，甚至成为他不敢轻易和他的继任者们谈论工作的一个原因。“我如果和他们谈到公司的情况，以我的性格，不可能圆滑地表示不发表意见，但是一旦发表了意见，而他们也不一定照做或者做得到，这时我会非常不高兴，最后朋友都处得不愉快。所以，我只好一般尽量不跟他们谈工作，话题更多的是停留在私人情谊、尤其是对过去创业时情形的回忆上。”
而在某位前董事看来，田溯宁过于理想主义，不是很习惯站在投资者的角度考虑问题。2002年时，全球最大的IT咨询公司之一埃森哲有意收购亚信，对方出价出到每股20美元，远远高于当时的市场价，但最后在田溯宁的极力反对下没有做成。“就我个人而言有非常强大的情结，就是不希望它成为一家跨国公司的一部分，我不知道这对不对，毕竟亚信是家上市公司。”潜藏在田深处的理想主义在关键的时刻发生了作用。
除了CEO，另一位经常与董事会打交道的管理层就是“二号人物”CFO韩颖，她此前在HP中国呆过9年，加入亚信前已经在管理年销售10亿人民币的公司的财务。据说她的主要工作之一就是每天看两次股价，股价骤跌、交易异常时，内部的预警系统会提醒她，她会及时向董事会成员上报。据悉，很多时候董事局做出的决策是以她的建议为基础的。但在亚信内外，韩也是充满争议的人物。她被认为不懂技术和业务，没有战略思想和战略眼光，“如果董事局把她当作一个很信赖的人，亚信肯定没希望。因为她从不愿意牺牲亚信的短期利益。”以致于有亚信内部的高层人士发出质疑“换了那么多CEO,CFO就不换，这是不是也有什么问题？”
“如果田溯宁仍然在亚信代表管理层的话，可能是很不一样的一个结果。”王煜全说道。在他看来，无论是丁健、张醒生还是张振清，都是非常优秀的执行人才，只有在与田溯宁这样在公司内外皆具广泛影响力的战略家组成搭档时，才能解决目前亚信面临的问题。
转型：断裂与摇摆
1997年华平考虑进入亚信时，华平亚洲董事总经理孙强向田溯宁提出一个问题：“做互联网建筑师的使命是会完成的，不可能永远都做下去。你把互联网骨干网盖完后，接着还做什么？”田承认需要转型，但具体怎样转，当时公司内部对此有很大的争执。
事实证明，这将是未来很多年内(直至现在)困扰亚信最大的一个话题：亚信怎么做转型？在新技术层出不穷的互联网、电信产业，亚信的新方向是什么？
不幸的是，自田溯宁离开之后，转型之路就始终在强势董事会与历位新任CEO之间、在公司长期愿景、战略与上市公司短期业绩的冲突之间摇摆不定，始终没有谁能有力、坚定地给出一个能让多数人信服的答案。
田溯宁离开亚信时，为亚信高级副总裁赵耀制定了一个明确的目标，就是要在2000年底，让www.asiainfo.com成为中国第一门户。这实际上是亚信从成立之初就确定了的主营业务ICP(内容提供商)，即将中国的商业信息卖给美国，将美国的商业信息卖给中国。当时他们最大胆的想法是，服务范围应该拓展到整个亚洲，公司由此被命名为亚信。但几年过去了，这项业务并没有按照他的计划做起来。
原因很简单，是系统集成业务而不是ICP让亚信尝到了甜头。1995年，由于美国电信业巨头Sprint公司的大意，草创不足两年的亚信从其手中抢走了中国电信最早建设互联网的业务。这原本是个“意外之财”。但随着国内网络建设的高速发展，仅仅通过简单的硬件系统集成，就已经让亚信的净销售额持续保持着50%以上的年均增长，并拿到了接近6成的市场份额。同时，亚信也开始向软件服务领域布局。相比之下，ICP业务却迟迟没有找到赢利模式。
在田溯宁离开亚信约一年后，2000年，看到纳斯达克市场的火爆，丁健决定提前两年启动上市计划。在摩根斯坦利等承销商的包装下，亚信被定位成一家系统集成和软件服务提供商。结果一举融资上亿美元，市值超过20亿美元。
上市深刻地改变了亚信。它拥有了一个相当职业化的管理团队，一个强大的董事会，让很多创业公司羡慕不已的上亿美元现金，许多人摇身一变成为百万富翁甚至千万富翁。但最重要的改变是，从此以后，亚信需要每个季度提交财务报告，而数字的好坏将直接影响华尔街的脸色，同时也让丁健和他之后的每一位CEO辗转难眠。年轻而面临转型的亚信，自此被动地走上了“股价决定战略，而不是战略决定股价”的道路。
2001财年，是亚信历史上的最高峰，当年亚信实现营收1.89亿美元，净利润1262万美元。但亚信的好运也到此戛然而止。随着网络股泡沫破裂，国内电信固定资产投资缩水达20%，亚信所赖以起家的系统集成市场迅速萎缩。但丁健给华尔街分析师提供的2002年财务预期仍然是营收增长15%。
丁健向《中国企业家》坦承，在他4年CEO任期中，犯过的最大错误就是：“当时看到市场有萎缩迹象时，我为了维持高股价，还是不断扩张，没有及时停止，收缩队伍，保持盈利。如果这样转向其他领域可能会更主动，也更快一些。”
王秦岱和包凡先后提出了两套方案：要么利用手头的现金全面收购国内的电信运营支撑软件企业，统治这个规模在15-40亿美元之间的市场，从而完成从硬件系统集成商向软件服务商的转型。当时，这个市场里还一片混战，亚信也仅仅才拿下两个省的单子。但董事会却否决了这个提议，理由是整合的风险太大，尤其对于亚信这样一个新公司来说。
另一条道路是迅速多元化，投资新的业务增长点，比如增值服务。当时的亚信的确占据了天时地利人和。增值服务主要是跟运营商的关系，当时没有谁的关系有亚信强；其次是软件，亚信是第一个接通短信网关的国内厂商，早在上市之初，就有工程师设计相应的程序，将公司股价发到各人手机之上。但亚信却在犹豫不决中浪费了机会。
据知情人士回忆，中国移动曾经专门和亚信谈过，劝亚信将短信服务器免费放到这边，然后所得利益分成。但当时亚信不干，因为当时服务器动辄上百万，但短信一条才一毛，担心财报数字不好看。后来短信起来了，等到彩信开始出现苗头时，亚信再去找中国移动去谈，这回中国移动不干了。
在上市快两年后，丁健才进行了第一次收购。2002年1月，亚信以4730万美元(62%的现金和38%的股票)收购广州邦讯科技公司全部股权，而这次收购，也是在他的全力争取下最终才得获董事会批准。这项收购使亚信在电信运营支撑领域的市场份额超过了30%，软件业务从此成为亚信主要的收入和利润来源之一。
与此同时，丁健也曾试图采取迂回的解决方案下注新业务。2002年，亚信投资上海英斯克公司，以820万美元的代价换取20%的股权，并有意控股。专攻移动互联网软件系统的英斯克旗下还有一家灵通无线公司，也就是后来在纳斯达克上市的掌上灵通公司。丁健本来是想利用其增值内容加上亚信的软件和设备把增值服务推出去，但因为英斯克内部分拆等问题，再次功败垂成。
这时亚信的经营业绩已经出现明显下滑，不管做怎样的收购努力，亚信还是失去了投资者的欢心。2002年7月，亚信的股票跌破了10美元，而到10月份时，已经跌到3美元左右。在市场上，亚信也不断错过大单。
以孙强、田溯宁为代表的董事会成员开始感到，是该换一个能够拿到好的业绩、同时能够带领亚信进行新的尝试的新CEO的时候了。而此时正好时任董事长的刘亚东年事已高，董事长换届已在计划之中，丁健可以改任董事长。
在这样的背景下，张醒生进入亚信。在国际电信设备巨头爱立信做到最高华人职位的张，被公认为是一个销售和公关高手，尤其善于跟运营商沟通。他上台后，提出亚信要成为国内的“IT服务航母”，进行多元化拓展：一只脚立足电信市场，另一只则出击多行业市场。接着，亚信的组织结构进行了两年来的第三次重组。由以软件方案为中心变为以客户为中心，按四家运营商形成相应的事业部。张还把亚信总部搬到了长安街上的中化大厦，理由是为了更贴近运营商客户。
“我工作的一个重要部分就是与各种投资人见面，他们都说：你们的面太窄，应该进入一个有前景的市场。”张醒生后来对记者回忆。2003年10月，亚信花费645万美元现金和255万美元的亚信股票，收购原太平洋软件人力资源管理(eHR)和商业智能软件(BI)业务。亚信第一次迈出了电信领域。
2004年，张醒生公布了亚信新的“3S战略(Service服务、Software软件、Solution解决方案)”，他希望构建一个稳固的“等边三角形”来帮助亚信走出低迷。而在业界专家Frost &Sullivan(中国)公司总裁王煜全看来，这个战略最致命的缺陷在于，“本身软件业在中国的发展是面临巨大障碍的。这不是亚信一家的问题，而是整个中国产业的问题。亚信再坚持走软件的道路，有点从先驱走向先烈了。”
张并非没有看到这一点，他认为“软件在中国很难，要成功必须和服务绑在一起。”为了拓展增值服务，2004年6月，亚信成立专门从事增值服务的新业务部门。并设立了一个子公司星光维信。不幸的是，当年7月份信产部开始整顿SP秩序，一直拖到12月份星光维信才拿到牌照。但董事会已经对这个只有十多个人的小公司基本失去信心。
据当时担任公司副总裁兼新业务部总经理的胡俊峰回忆，当时他用了半年时间帮助亚信寻找增值服务领域的收购对象，上面只提出了两个条件：第一不要做娱乐的，第二是做电信增值的。2004年6月底，他终于找到一家每年有4000万利润的无线出版公司，这时张醒生却明确地告诉他放弃掉收购打算。
因为此时亚信已经在跟联想谈判。但张醒生对收购联想IT服务其实并不热心，他心中一度另有目标。但在董事长丁健和杨元庆直接沟通过以后，CFO韩颖操盘了整个谈判，此事亦获得了亚信董事会的支持。因为联想网御安全这块业务被认为是一个唾手可得的新利润增长点。但让张无法认同的是，亚信居然同意让联想亚信在两年内保持独立运营。“我从来没有看到一个独立运营的收购可以成功的，所谓独立根本是自欺欺人。”
此时，张醒生已经开始为自己的离开做准备了。“2004年的下半年开始实际上我就已经开始在培养接班人，11月份进行结构调整，主要是做了一个亚信集团，这样俞兵一块，张振清一块，我离开对他们不产生任何影响。”
2005年4月，张结束了自己的两年CEO任期。尽管他在多元化探索方面做了诸般努力，但成绩却乏善可陈，惟一值得一提的只是让亚信在其手中保持了连续8个季度的盈利。在临走前，张醒生半开玩笑地把丁健当时在他上任时送给他的话又转送给了张振清：“Steve你要做好思想准备，从此往后该是我吃得香睡得着，你吃不香睡不着了”。
来自亚信内外越来越多的反思认为，田溯宁提前退场后，亚信过早正规化的管理和早早上市，这固然使其摆脱了生存之忧， 但这种实利主义也“限制了亚信内部的创业精神和战略调整空间”，田溯宁坦率承认“我们有过矫枉过正的阶段”。
2000年后的亚信再没有真正给内部创新一个恰当的舞台，反倒是一个个经理人带着创意离开亚信去启动自己的创业计划。据不完全的统计，离开亚信后自己创业或在其它公司担任CEO的达到28位。
2001年，总裁王秦岱向董事会提交了辞呈。在一系列漫长的讨论和尝试后他终于明白，要在亚信这样一个以针对行业的系统集成与软件为主要业务的“成熟公司”培育一个针对消费者的B2C新业务，几乎是不可能的。不久，他收购了UT斯达康的无线增值业务部门，开始创立一家名为华友世纪的新公司，他在亚信的另外一些同事也相继加盟，其中有1999-2000年间出任亚信高级市场副总裁的刘晓奚，1995-2001年间担任亚信技术部经理、副总工程师和总工程师的吴士杰。2005年2月，华友世纪在纳斯达克上市。根据2005年第三季度财报，其营收为1650万美元，净利润为500万美元(同期亚信分别为2520万美元，43万美元)。
与王秦岱有类似觉悟的还有张醒生，他已经摇身一变成为天使投资家，专门向那些围绕互联网增值业务的创业者提供启动资金。目前他旗下已经拥有三家不同的公司，一家是盛禹铭集团，主要做与增值服务有关的投资，一家是动漫公司，还有一家是移动定位公司。甚至连亚信创始人、现任董事长丁健也在外面自起炉灶，开始在IPTV、无线增值服务领域的创业投资。丁的解释是：“亚信在很多方面受到限制，上市公司每个季度都有数字压着，在一些决策风险比较大的新兴行业领域，除非资金要求不是很高，否则上市公司很难做出类似的选择。”张醒生有类似的感觉，他认为亚信做不好增值业务的关键是：“以上市公司的负重，跳开主业去做那些灵活的增值服务，根本做不动。比如人工的成本等，现在的SP都是低成本运作，几个人加几部电话，三险等都没有，但在亚信，所有的人都必须平等对待，因为这是作为上市公司必须做到的。”
出路？
2005年底，亚信多年积累的所有问题如火山般爆发了。而这一次的导火索是联想亚信。
这场所谓的“天作之合”从一开始就注定了悲剧收场。“亚信并购前根本没有想清楚要做什么，他们只是为了摆脱短期盈利的压力”，一位前联想亚信的关键人物称。而原本可能并入神州数码或由联想控股接管的联想IT服务部门，更多的考虑是“替元庆甩包袱，刚好亚信的出价比较高罢了”。
张醒生后来用了“忍辱负重”这个成语来形容亚信并购时的感受。由于联想对品牌的重视高于一切，尽管联想IT服务成为亚信旗下的全资子公司，但仍然被称为“联想亚信”，并同意两年内让其独立运作。据他称，联想过来的员工，办公室装修是最新的，配备的电脑是最好的，包括一些管理、医疗福利等都是保留过去联想的。当时联想有很多国内企业常见的激励，比如奖励休假，奖励汽车，这是亚信没有的，但也给联想过来的人保留了。
但自始至终，联想亚信大多数员工都感到亚信是一个“后娘”。亚信从未将所谓“独立运转”视为“保持独立”。张醒生公开表示，所有的联想亚信VP都可以越过俞兵直接找他。为了降低成本，亚信要求联想亚信必须共享平台。最先收的是财权：过去，只要俞签完字，就可以领钱，现在，5万元以上的都必须经过亚信财务部的重新审核，并要韩颖签字，往往一笔下来要20天。
2005年4月28日，友谊宾馆，很多联想亚信的员工加入亚信后第一次听张醒生讲话。而这是他在亚信的离职说明会兼季度总结大会。首先，丁健草草宣布张醒生的离职，没有对张做任何评价。不过，他的另外一句话让很多人吓了一跳：“别人都在说我们要把亚信卖掉，我认为只要价格合适，没有不能谈的”。
2005年初，由于短期看不到“钱途”，联想亚信刚刚尝试了5个月的两大新业务运营外包和海外外包被裁。2005年9月，原本向太平洋软件收购的人力资源管理和商业智能软件业务“因为亏损”被亚信以1500万元卖给了上海和勤软件，这个当时花费645万美元现金和价值255万美元股票购得的业务，在出售时被承认是一个“亏本买卖”。紧接着，联想亚信COO、汉普总裁马越离职，11月9日，仅品牌投入就过亿的汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购(MBO)。同时，亚信将电子政务业务资产向长天科技集团转移，包括2005年11月1日以前的全部资产和销售订单。
这一切让剩下的联想亚信员工愈来愈有唇亡齿寒之感。随着张振清表态要强行整合剩下的信息安全和金融IT服务部门，2005年12月2日，联想亚信集体辞职事件终于爆发。
“亚信还远不至于崩盘，但关键是从过去的辉煌走到今天的一家普通公司，落差太大了。尽管它作为一个普通集成商还能活很长时间”，王煜全认为。而来自易观国际的报告指出， 从公司长期发展战略层面，亚信的这种战略收缩是正确的，对长期成长和股东回报都有利。也许找到一个合适的买家，伺机把联想金融IT服务业务打包出售是一个好的选择，毕竟这部分业务对亚信的影响现在还很小。
但即使在电信这个老本行，亚信也面临着越来越严峻的竞争形势。2005年6月，包凡帮助以色列的软件巨头Amdocs以5000万美元收购了国内排名第二的朗新。而早在三年前，他就曾经建议亚信收购却被否决。而这一次亚信再想出手为时已晚。Amdocs是全球最大的电信计费和客户服务软件公司，2004财年的营业收入为17.7亿美元，净利润高达2.35亿美元，客户包括沃达丰、南方贝尔、英国电信、德国电信等全球顶级运营商。
这对亚信是个很大的威胁，“从目前来看，还没有一家国内厂商具备Amdocs这种从业务咨询、项目实施到套装软件的整体解决方案的能力。”行业内很有影响力的中国计费网总经理乔卫和认为。
为了避免年报出来后，股价继续跳水，亚信前不久已经启动一个400万普通股的股票回购计划。但市值已经接近净资产的亚信仍有可能成为其它公司的猎物。对于不再对亚信寄予厚望的孙强等机构投资者而言，出售是一个可以接受的方案。但理想主义的田溯宁能接受这样的结局吗？如果他不愿意，亚信又该如何摆脱目前的沉沦局面？
解铃还需系铃人。“田溯宁给亚信提了一个太伟大的目标，是要振兴中国互联网产业，这是一个几乎没法完成的目标，当时也的确做了很多，后来田这面旗帜又走了，接力棒没人接，没有人提出像他这样大的目标。对今天亚信的困难，田的过早离开有他不可推卸的责任，他没有给亚信定好战略就走，他是一个战略家。”王煜全批评道。
但田溯宁自己如何看这个问题呢？“假如我不离开？这是一个很难假设的问题，就像假设中国如果没有甲午战争会怎样。但说实话，我自己没有这么大的自信。”
当我们问他如何评价亚信过去几年时，他突然把话题转到苹果公司上。“苹果公司的乔布斯先生是我的偶像。苹果上个星期在资本市场的市值已经超过DELL，而4年前乔布斯上台时才一元多，很多公司都被卖掉，当时有人采访时问DELL，会不会买，DELL说买回来后不知做什么，只能把它拆成两半。这时更需要企业家精神，不仅仅是让一个概念成为一个产品，更重要的是如何创办成基业长青的企业。”
“那你会容忍有人卖掉亚信套现吗？”
“对套现这种方法我始终没有热情，虽然从投资人角度是无可厚非的；从我内心我是希望做一家公司，做下去，而不是过一段时间卖出去。但这些无所谓对错。”
“有机会你会重新回到亚信吗？”
“亚信目前没有这个需求。张振清干了半年，董事会很认可。这个公司有一个优秀的团队，不错的董事会。至于我本人，网通给我很大的舞台，比如宽带的理想，去管理一个大的公司，目前没有任何这方面想法。如果做了，会有很多角色冲突。”
亚信1996-2005年收入、净收入及净利润一览单位：百万美元
年 份
总收入
净收入
净利润
1996
16
7
1.7
1997
37
12
-0.4
1998
44
19
1.5
1999
60
25
-4.9
2000
176
45
-2.8
2001
189
71
11.7
2002
121
65
2.9
2003
116
58
-28
2004
107
68
9.8
2005Q1-Q3 81
68
2.6
注：1，净收入=总收入-走货硬件成本；
2，2003年一次性销去收购邦讯的商誉和无形资产共计3022万美元；
3，1999年和2000年涉及较大延递股权补偿的摊销，分别为350万美元和221万美元；
4，2005年涉及到一次性销去收购和处理各种资产导致的较大费用，从而导致全年出现亏损。
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
与亚信擦肩而过的机会
机会1：搜索
1999年前后，百度向亚信融资。结果亚信拒绝了，当时百度的市场价值才100万美元
机会2：门户
亚信最早的业务就是信息服务，田溯宁离开亚信时，也曾为亚信制定了一个明确的目标，即要在2000年底让asiainfo.com成为中国第一门户
机会3：短信
感到在亚信内部“不能派生出增值服务这样的新业务”的总裁王秦岱离开亚信，在华友世纪实现了梦想。今天，华友世纪的市值达到2亿美元，超过了亚信
机会4：与国外厂商的合作
2001年左右亚信曾考虑与国外的行业巨头进行合作(包括合并或成立合资公司等)，但最后在董事会没有通过
机会5：在运营支撑领域展开收购运动
2002年前后，亚信曾考虑利用自己的庞大现金流在电信运营支撑软件领域展开大规模收购。但在市场占有率达到30%后，亚信停止了继续扩张
机会6：运营外包和海外外包
2004年7月，亚信合并联想IT业务，试图建立“中国IT服务的旗舰”。联想亚信已经请了AT&T的一位全球副总来负责外包业务。亚信要求很快有回报，但是即使联想在做时，服务也是没有回报的
