7月份去青岛，在飞机上看到邻座一个女孩在看一本书，数名是《蓝海战略》。
我一向对管理类的书敬而远之。然后，一个偶然机会，对红海战略和蓝海战略有了一些近距离的接触。
联想眼下正在经历有一次变革，从整合后的稳定阶段到盈利阶段。对于它来说，是一个走出“红海”寻找“蓝海”的过程。
所谓红海，就是指同质化的竞争环境。而蓝海，就是一个摆脱竞争和对手的区域。所谓蓝海战略，指的是企业要试图寻找到一片蓝海，而不是在红海中折腾。
联想正在寻找蓝海。
在阿梅尼奥来到联想之前，联想并没有从其他公司挖高层的习惯。在联想，人才的培养一直是以内部培养为主，很多高层都在联想浸淫十年以上。这一传统自柳传志时代便流传下来，只到现在，在联想控股旗下多家子公司总裁中，非内部培养的只有一人。
而联想与戴尔的敌对情绪，也使联想从来不认输。杨元庆坚信，PC行业并不只有分销和直销两种模式，联想一定会创造出第三种模式。
然而，PC行业的现状和产业链分工，使得联想必须冲破同质化竞争的红海。按照传统的竞争理论，PC行业就是最经典的“红海”式案例。在这个海洋中，只有两条道路可以选择，一是差异化，二是低成本。在过去的几年中，联想在战术上已经在这两方面做出过尝试。
对于国际化的新联想来说，最终的目标，是希望找到一片蓝海。但是，要达到这片区域，不可能绕过差异化和低成本的阶段。
而戴尔的成功之处，恰恰在于能够有效的在同质化竞争的“红海”环境中找到有效的解决办法――比如，并不模仿任何一个PC公司的办法，而是重新在产业链中寻觅利润薄弱点，从那里寻找利润。对戴尔来说，这个利润点就是流通环节。
尽管联想在中国依靠分销取胜，但在一个新的环境面前，它必须需要改变一下中国式思维。
事实上，对于联想来说，创新并不只是将PC变得更加时尚化，因为那些别人也很容易做到。它更需要的，依然是战略创新。
这需要杨元庆率领的团队在战略上做出更多的尝试，这包括，吸纳和融化戴尔式的管理思想，创造出属于全球化联想的战略。
尽管在业务上，联想能够做到迅速盈利，但如果要成为一个基业常青的公司，战略上的突破、打破产业化的边界、不断寻求无竞争的市场，依然是联想无法绕开的难题。
阿梅尼奥的到来，意味着杨元庆正在重新审视戴尔。如果只是在中国市场，他不会这样想。
看上去，戴尔也是一个PC厂商。事实上，他是一个IT服务商，它出售的并非电脑，而是服务。
2003年春天，联想的多元化失败了。但是，多元化不是蓝海战略的唯一选择，那也并不代表蓝海战略的失败，那只是个开始。
