图为：互联网周刊本期封面报道－－用友新政一年
在中国软件行业持续了几年的低迷之后，用友软件在2005年的轨迹却令人眼前一亮，预计用友全年主营业务收入增长39%，净利润增长40%。
用友的这种积极变化同王文京重返一线督战密不可分。不过2006年年初的三地分公司裁员事件，又让用友的前景蒙上了一层扑朔迷离的面纱。这步意在扩大渠道的险棋能否收到预期的效果？
作为中国最早上市的高科技企业之一，它拥有中国最响亮的软件品牌和最出色的经营团队，但身处一个黄金遍地的产业却屡屡坐失良机，用友也随着中国软件产业的整体不振而在年复一年的调整、彷徨中显得光泽消退。用友该如何彻底改变命运，它的将来到底在何方？
本刊记者｜辛云勇 陈亮 张炯 刘磊
用友暂别晦瞑岁月，但公司并未完全脱离险境。这一次，教父式的人物王文京能够使用友再现辉煌吗？
2006年2月20日晚，北京。温度计上“0”摄氏度的刻度显示，尽管寒冬尚未结束，但北京的温度显然已经回暖。王文京和用友几个高管聚在一起，举杯庆祝股改方案的顺利通过。酒桌上众人追昔抚今，王文京更是充满感慨，过去的2005年是他告别总裁位置多年后重新执政的第一年。
将镜头拉到一年多前，2004年11月3日下午，北京上地用友大厦。这是用友董事会一致通过何经华辞职报告的第三天，面对从全国各地分公司赶来的经理们，当何经华最后一次以总裁身份讲话的时候，他仍激昂一如既往。演讲行将结束，这些过去2年多来几乎都受训过何经华的经理们站起来，用长时间的掌声来表达对何的敬意。
在何经华干脆地离开会场之后，王文京便以总裁身份接着主持了这一次用友经理大会。面对仍充满感伤情绪的会场，王文京知道，接下来的一年，他必须向公司内外证明自己既能做好董事长也能身兼总裁。而在用友内部，2005年也被戏称为“王文京决战的一年”。现在看来，这一场决战并未如外界预料的“腥风血雨”，更像是一场温和的王氏改良运动。
王氏改良运动
从职业经理人何经华空降到用友的第一天起，围绕他的争议就从未停歇。鉴于何经华的显赫经历以及对企业管理的深厚理解，用友内部员工都对这位“外来的和尚”不无尊敬，但中国企业固有的习性，注定埋藏了盘根错节的利益冲突，因此很多人对何经华能够在用友总裁的位置上坐多久都有疑问。
“何经华是个很聪明的职业经理人。他和王文京很谨慎地保持着一定的职权距离，也可能根本就是不能获得授权。”用友一位不愿意透露姓名的分公司经理对《互联网周刊》表示，“在任时，他不会去动用友的组织机构，他会直接面对一线的销售，很多大单都是他直接去谈，这也是为什么他做得很累的原因，而且也不可避免地造成和当时负责U8事业部的高少义的冲突。而王文京就轻松得多，他做总裁大多抓的都是战略的东西。”
而战略恰恰是中国企业最欠缺的东西，也是最有效的环节。何经华任职两年半，给用友带来了不少实质性的变化。在何上任之前，用友还紧抱着财务软件这个行将过气的金元宝不放，有着多年国际企业运作经验的何经华意识到了这个弊端，他开始努力使用友这艘大船转舵，转为以ERP为主业的管理软件厂商。两年多的时间里，何经华做得很艰辛，用友的财务报表也连年呈现喜忧参半的状况，一方面公司的营业收入在大幅攀升，另一方面利润率却在不断下降。
这当然与中国软件产业的集体不振不无关系，也同何经华在用友的微妙地位密不可分。在这家由王文京率领一批元老一手创办的本地企业里，外来的何经华并没有撼动用友固有体系的力量。控制力上的薄弱使得何经华不得不多从业务层面着手，进行外科手术式的改革，而这样做的后果就是，企业的执行力有巨大偏差。同时，何经华过分重视大单的思路也让用友在利润率上不太好看，毕竟，中国的商业环境同西方有巨大差异，回款难的问题在大单上最为严重。
在公司业绩差强人意、内部利益冲突不断的内外交困情况下，2004年11月，何经华最终选择了离职。“何经华的方向是对的，他带领用友完成了最艰难的转型。只是‘空降兵’的身份决定了他的施政很难彻底奏效，也注定了他难逃最终下课的命运。”用友一位离职员工向本刊记者表示。
谁能真正驾驭用友？答案显然只有王文京，这位用友的缔造者，教父式的人物。以董事长的身份在幕后长时间观察用友的王文京，实际上从何经华身上学到不少东西，包括对企业未来的定位、对管理的理解、对市场的认识，以及对用友内部固有矛盾的把脉。应该说，这次重新出山，王文京是有备而来。
王文京首先调整了人事。何经华任职期间因为与其看法不同而调往上海担任华东区总经理的高少义被重新调回王文京身边，担任第一副总裁。高少义是王文京创业时期的左膀右臂之一，军人出身，业务能力一流。高少义和何经华的内耗，是当年困扰用友发展的一大羁绊，而王文京巧妙地化解了这一难题。
在产品策略上，王文京也开始趋向于务实。过去何经华重视大客户，主张签大单，实际上，尽管大单看起来吸引人，回款难的问题却很大程度上影响了用友的利润率。王文京不想让用友的财报继续“增收减益”的尴尬。随着近两年国内中小企业群体的兴起，王文京意识到这可能是用友实现利润突破的一个增长点。道理很显然，虽然中小企业单个合同的金额不高，但回款即时，后期维护成本也非常低廉，加上数量庞大，赢利前景可观。不光用友，包括SAP、Oracle等管理软件巨头，以及联想、戴尔等PC厂商，甚至中国本地的电信运营商都开始以前所未有的热情关注中小企业市场，这更让王文京对自己的判断深信不疑。2004年年底，刚刚返回总裁位置的王文京立即发布了他的“ERP普及运动”，并推出了专门面向中小企业的U860产品。
就任总裁之后，对股份公司2005年要完成的业绩，王文京在用友内部定了两个指标：860和750，即8.6亿元人民币是销售目标，而底线是7.5亿元人民币。比较有意思的是，2004年11月，王文京几年来首次以总裁身份出现在公众前面，其目的就是发布用友U860，这一产品名称与他给股份公司定的“860”指标暗合。
整个2005年，王文京一手倡导的“ERP普及运动”可谓声势浩大，席卷全国。用友通过建立产业联盟、建立ERP体验中心、同院校合办ERP实验室、模拟沙盘演示销售等方式，向中小企业客户灌输ERP的理念。仅用友在各地的ERP体验中心，就建了100多家。由于推广得力，加上产品的价格低廉，因此2005年用友低端ERP产品销量一路攀升。
但问题也随之而来。在过去几年的时间里，用友苦心营造起了规模庞大的分公司销售体系和渠道体系，由于低端产品的销量猛增，原本就已经存在的直销和分销之间的矛盾开始激化。“同一款产品在分公司与分销商之间报出的价格相差极大，甚至用友定位在中端市场的U8也会出现2万元的报价。”据用友一位售前顾问介绍，更为严重的还有相互诋毁，一损俱损，“不少客户都对此颇为反感。”
“前几年整体市场竞争也很激烈，但当时大家的规模都不大，如金蝶、金蜘蛛、万能、新中大等，所以用友虽然也有压力，仍能保持一个高速的增长。但是近年来市场逐渐趋于平稳，公司规模都有一个比较大幅度的提高，加上收入基数的扩大，要想持续保持高速增长，不进行业务转型和组织调整是不可能完成的。”上述接受采访的用友分公司经理表示。
种种迹象表明，尽管暂时走出了晦瞑时期，用友的调整仍未结束。
裁员若隐若现
2006年春节对于用友合肥公司销售经理雷明(化名)来说，是一个不错的放松假期，在过去的2005年里，他完成了50万元左右的销售任务，在同部门中属于业绩比较不错的一个。不过过完年假回到公司，雷明却意外地收到了人员调整通知，公司以“鼓励员工创业”为理由，提前解除了他的工作合同。而他周围的同事也接到了同样的通知。
“公司的意图是让我们就地转为用友的代理商，以扩大渠道。用友表示将根据职位高低和个人情况予以价值8万元～15万元不等的软件产品支持，不过实际上这些许诺的支持条件很难兑现，很多离职员工并没有能力转化为代理商。”雷明对本刊记者表示，“大家只能离开用友，投奔其他企业，包括竞争对手。”经过裁减，用友合肥公司的人员规模从50人锐减到了27人。
这股寒流不仅侵袭到了合肥用友，武汉、温州的用友分公司也进行了类似的调整。据了解，其中用友武汉分公司的经理还因为此事辞职。“用友裁员风波”迅速在全国传播开来。
2月中旬，浪潮通软一位高管在电话中向《互联网周刊》透露，“公司已经密切注意用友公司的此次调整变化，如果从用友离职的员工来应聘，只要符合条件，将全部录用。”事实上，在武汉、合肥和温州三地，包括金蝶、浪潮通软等厂商都已经开始吸收用友的分流人员。该高管表示：“从整体来看，用友这次调整的战略意图比较明显，就是要加强渠道，化解直销和分销之间积蓄已久的矛盾。”
用友做出这项决策也是不得已而为之。据用友离职员工表示，用友在渠道政策上的确存在问题，界限划分不够明确，地方分公司同当地代理经常发生抢单的冲突，互相压价，这也影响了用友的利润率和品牌形象。这类冲突大多发生在低端ERP方面，由于低端产品相对好卖，高端ERP产品的销售却大打折扣。
这显然不是王文京想要看到的一幕，因此他决定痛下杀手。裁减区域分公司的销售人员，一方面可以减少同代理商的竞争矛盾，使得分公司专注做高端产品的销售，另一方面也在姿态上给全国的用友渠道打了气，让他们相信用友是铁了心要把渠道做大的。事实上，来自用友股改方案设计方上海申银万国证券有限公司的消息表明，早在2005年8月，王文京登门拜访该公司谈到用友渠道问题时，就在无意中透露了这一想法。“拿武汉、温州和合肥三地作试点，客观上也是因为这三个地区的销售总量不是很大，对公司影响也比较有限。”雷明分析道。
“用友这次提出的加强渠道更多是一个姿态性的作秀。”金蝶软件大客户部一位高级销售经理在接受《互联网周刊》采访时表示，“用友不是第一个提出加强渠道的ERP厂商，金蝶早在两年多以前就已经提出了这个策略。不过，渠道成熟度不是一家厂商发布一个策略就可以改变的，像SAP，它花了20多年才构筑了一个相对完善的渠道体系。而国内的服务商水平参差不齐，国内大环境也处在一个相对的低谷，汉普咨询就是一个实例。”
这意味着王文京的做法将面临巨大的风险。上述地区的客户流失将是用友不可避免的问题，据调查，被裁减的员工普遍对公司的这次举措存有不满，他们手中握有的客户资源，已经成为竞争对手觊觎已久的目标。同时，由于这件事情波及全国，用友其他地区的销售人员也感受到了压力，他们担心公司的调整范围会进一步扩大。
“用友不会扩大调整的范围，仅限于以上三地。”在前不久举行的用友2006年战略说明会上，王文京表示，“鼓励员工创业是结合我们2006年的业务策略、伙伴策略推出的，武汉、温州和合肥三个地区要找到合适的伙伴有一定难度，所以才鼓励内部员工创业。”
不过，来自用友内部的一位工作人员称，“一旦这项创业计划试验成功，并非没有可能大范围推广。届时，用友各地分公司原有的销售人员将成为用友软件产品销售和咨询服务庞大的渠道代理群体。”
在这一变化中，用友的分公司将更多偏向高端产品的直销业务。2005年成立的“用友服务指挥调度中心”已经直接替代了相当部分的一线服务人员，在这个服务体系中，以800和400电话为主的呼叫中心能够解决很大一部分先前由各地分公司服务人员承担的任务。“随着内部体系和外部渠道的完善，一线U8销售和服务成本一定会降下来。”用友一位高级咨询服务经理对《互联网周刊》说，“这样一来，公司就可以更多地依靠分销渠道，自身则可以专注于产品的研发及高端产品的行业应用服务。”
王文京的渠道策略已经渐渐明晰。在前不久召开的用友渠道大会上，王文京向到会的400多渠道商明确表示，用友将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。而在用友公司内部，“向渠道商要效益”已经成为2006年一大口号。
王文京的平衡术
一个企业内部直销和分销的并行，势必对领导者的平衡能力提出极高的要求。以联想为例，依靠强大的分销体系，该公司得以同戴尔、惠普这样的企业长期抗衡，而在联想2004年开展直销业务之后，恐慌情绪曾一度笼罩联想渠道。最终杨元庆依靠强大的平衡能力控制住了局面。
为了强化控制力，王文京在年初组建了商业伙伴总部，来专门发展销售伙伴。“现在，我们的产品线比较多，每个产品线分销直销的销售策略不一样，比如中端U8业务是直销和分销并存，我们今年要加强产品分销直销的力度，发展专业厂商作为我们的伙伴。”王文京说。
不过，对王文京而言，更大的平衡之术并非来自直销和分销之间的矛盾，而是公司内部。
从主政之初，王文京就开始考虑从售前工作开刀，并对整个组织架构进行调整。他先建立了以“用友服务指挥调动中心”为核心的服务体系，之后又按产品线组建了U8、NC和HR三个业务本部，分别由来自金蝶的向齐汉，曾主管U8的副总裁高少义和原主管战略市场部的吴晓冬负责；同时组建的还有小型管理软件、培训教育和在线三大事业部。尽管这几大业务部在用友营收中占有相当大的比例，但负责人的职责更多还是在产品管理和各自项目的售前支持上。值得注意的是，NC、U8、HR三大业务本部是在销售服务平台的建立之后才开始进入计划当中，这表明王文京的计划周密而有序。“这是王文京的精明之处。人员布局得差不多了，才可以动结构。”用友一位中层表示。
敏感的用友人还发现高少义的变动路线颇不同寻常。从2004年调到上海任用友华东大区总经理，到2005年调回总部任高级副总裁，高少义同用友原总裁何经华的矛盾昭然若揭，除了两人的强势性格相近之外，还在于当时高少义执掌用友营收主要来源的U8事业部，利益冲突比较明显，“在业务上两人会经常打架。”
股改也是王文京的平衡术之一。据参与设计用友股权改革方案的一位申银万国人士透露，在股改之前，包括王文京在内的高管层控制了用友软件75%的股权，其中，王文京握有51%的分量，而方案通过之后，王文京的持股降低到42%左右。
现在能够看到的是，王文京正在以一种看似平和的方式重新调节用友内部的关系。而在此之前与高少义一起并成为“用友三太子”的邵凯和李友都已经被安置在用友股份公司之外。据王文京向记者证实，“2005年，我们的子公司已经开始整体盈利。”郭新平的用友政务在业务上经过重新定位后，聚焦在行政事业单位财务、审计领域，开始盈利，而2004年成立的用友金融公司由李友带领则呈现350%的增长。
在王文京的语气中，能够明显看出这几员跟随其左右多年的干将给他带来的欣慰感。与此同时，在他眼中，用友政务、用友工程、用友金融等几家子公司都存在“再造一个用友”的可能性。王文京也没有忘记继续巩固自己在用友的地位，当大家都纷纷猜测高少义将成为王文京接班人的热选人物时，王文京将其委任为NC业务本部负责人，这种安排可谓意味深长。
国内一位软件公司的老板向记者谈起王文京时，对他对公司体系的控制能力尤为赞赏，在这位老板看来，王文京是一个很懂平衡术的企业家，也是中国企业家中少有的“政治家”。
这位“政治家”要证明自己是正确的，还有很多工作要做。一个不容忽视的现实是，用友软件遇到的困难和挑战并不存在于这一个企业，而是中国软件业的一个普遍现象。即便王文京带领用友在2005年成功转向，这家以往被标榜为软件产业标兵的明星企业在整个中国IT舞台上也已经风光不再。要想找回昔日的辉煌，带头改变人们对中国软件产业群体弱势的看法，也许王文京还会需要一个外来的帮手。
王文京把脉用友软件
《互联网周刊》：2005年用友公司业绩有了不错的表现，在您看来，具体原因何在？
王文京(用友软件董事长兼总裁)：首先要归功于用友的ERP普及战略。这是我们去年从市场到业务推进的一个核心主体，去年我们通过和众多的客户签约，通过产业联盟的成立，通过ERP体验中心的建立，通过院校ERP实验室的设立，通过沙盘演示，通过出版发行ERP系列丛书等等一系列举措，收到了预期的效果。
从整个集团来讲，去年我们完成了集团产业整体的布局，形成了以ERP、HR软件为主的企业应用软件、以NC软件为主的行业解决方案和服务三个大的板块。
去年，除了我们股份公司本部的业务以外，集团的各个控股和参股公司也取得了很好的发展，如用友政务公司、用友金融公司等。
《互联网周刊》：2006年公司的总体战略是怎样的？如何保持这种增长的势头？
王文京：2006年我们所确定的整个集团的经营方针是“盈利增长，客户满意，员工发展”。不光是这一年度，未来公司长期的经营方针，也是这12个字。首先，公司要保持持续的增长，而且这个增长是盈利的；第二是让我们服务的客户满意；第三是在公司发展的同时，一定要保持员工的持续发展和提高。
《互联网周刊》：前不久的合肥、武汉和温州有大批用友销售人员离职，公司如何看待这件事情的影响？
王文京：前两天网上传言说用友裁员，我现在可以负责地说，用友公司在2006年人员上会有小额度的增加，重点放在提高人员单产，提高人员生产力上，不是单纯靠增加人来扩展公司的业务。
鼓励员工创业是我们结合2006年的业务策略、伙伴策略推出的，三个地区的调整，是因为公司在当地缺乏专业合作伙伴，所以才鼓励内部员工的创业。我们希望这些地区分公司的一部分员工去创业，成为用友ERP在当地的业务合作伙伴。
《互联网周刊》：这个调整策略会复制到其他地区吗？
王文京：只限于这三个地区，没有计划在全国范围内推进这个模式。
《互联网周刊》：海外市场下一步是怎么规划的？
王文京：我们要继续推进国际化。首先是产品国际化，在国际市场业务开展上，我们的ERP业务今年会继续聚焦在中国香港、日本、东南亚市场，完成亚洲地区营销布局，在这些地区积极发展国际合作伙伴，同时我们要继续进行国际化人才的招募和培养，进一步增强我们的海外业务在海外运营的经验，包括在财务、法律、人力资源等方面的经验。
《互联网周刊》：公司今年进行股权分置改革的目的是什么？
王文京：股权分置已成为中国证券市场上一种制度性的缺陷，解决股权分置问题是大势所趋。进行股权分置改革后，公司全体股东之间，公司管理层和股东之间的利益将有机地结合在一起，公司治理结构得以优化，这将对公司未来的长远发展产生积极影响，有利于全体股东的长期利益。同时，股权问题解决之后，我们就可以建立期权激励计划，这样有利于进一步保留和吸引骨干员工和优秀员工。这是我们积极响应号召，进行股权分置改革的主要出发点。
《互联网周刊》：股改后的全流通究竟会对公司管理层产生什么样的影响？
王文京：股权分置解决后，二级市场股价将成为衡量管理层经营绩效的关键指标之一，公司管理层必将更加关心股价的高低，也就是更关心全体投资者的利益，使得对管理层比以往增加了一个激励和制约的方面，管理层将更加努力地做好业务经营和公司管理，不断提高公司业绩和投资价值。
