卖掉赖以起家的分销业务，也许是神州数码很不情愿但又不得不做的抉择。
汪若菡
2006年，关于神州数码(0861 hk，以下简称神码)将出售其通用本部的传闻风生水起。
神州数码的通用本部负责笔记本电脑、投影机、移动办公设备、外设、PC、PDA、DC等IT产品的分销，是其五大业务部门(分别为通用信息产品事业部本部、企业系统事业本部、IT服务集团、网络集团、神州数码新龙公司)中的业绩支撑，也是其主营业务IT分销的核心部门。
传言中的旁观者也许永远比当事人更“清楚”事实真相――现在，最流行的说法是，全球最大的IT产品分销商英迈国际已经和神州数码达成初步协议，英迈以2.6亿美元收购神州数码60%的分销业务，虽然神州数码已经明确否认了这一传闻。
但是神州数码的内部人士却透露说，因为这个并购太复杂，整个合同谈妥预计要到6月，因此期间还会存在很多的变数。
神码何为
早在半年前，神码就对全国1万余家代理渠道的销售数据库进行了重新核实，并将分散的数据库信息集中到神码总部；神码总裁兼CEO郭为和IT服务部门五大事业本部的总经理们高调畅谈神码“向IT服务转型”的计划；而之前，神码又把新龙科技、国信北方、思特奇这些专注于金融、电信等领域服务的公司悉数收归旗下……
这些事实说明，神码和英迈传闻中的并购交易并非没有可能，而这将根本改变中国IT分销业的格局，也将对IT服务业产生影响，但外界更关心的是，丢掉赖以发家的业务，神码究竟要走向何处？
出售通本一事一旦被证实，神码终于可以扫除从2000年联想分拆起就有的疑惑，明确回答公众――神码将向一个真正的IT服务公司不断演进。
很多问题可算是历史遗留下来的，2000年，从联想集团分拆出来后，神码几乎承接了所有和联想品牌电脑无关的业务――IT产品分销、系统集成、网络产品分销和电子商务等等。因为大杂烩式的打包继承，导致许多其实彼此不相干甚至有矛盾的业务被揉搓在了一起，如何解决各业务之间的协调问题一直是神码的困惑。
尽管分销是赖以起家的业务，但是分销业享用暴利的年代早已一去不复返。如果没有信息技术的支持，IT分销完全可以被视作一种技术含量很低的劳动密集型工作――把产品从厂商的仓库搬到零售商的仓库，这一过程没有太高的竞争门槛。
由于直销模式的盛行和不断有分销业者加入竞争，分销业务的利润率开始了持续10年的下滑趋势。另外，分销业务的资金占用率极高。这些因素都导致IT分销正在变成神码的一块鸡肋。
从1999年开始，在IBM和惠普等国际大公司的带动下，向服务转型成为大势所趋。神码也决定由分销向系统集成进军，并最终转型成为以IT服务为核心的企业。但是转型过程中，几大业务的发展并不均衡，导致了过渡期的神码在公司定位上出现模糊。
2004年，神码公司4000多人中光软件、服务人员就有2000多人，这部分营收增长超过了20倍，因此软件服务业务是“明日之星”。但根据去年12月7日神州数码公布的2005~2006年业绩，其分销、系统、服务三大业务的营收分别约为53亿港元、25亿港元和10亿港元，分销还是占营收绝对份额。
在这种情况下，假如神码面对的只是经营性质说法混淆的问题，那么神码CEO郭为就该感到万分庆幸了。
神码在系统业务上的业绩表现不错，到2005年12月31日之前9个月的累计营业额达到42.67亿港元，增长了17.82%，其软件、服务业务在电信、金融、政府、交通、能源等重点行业都签了些大单，但是，这些新的亮点一被合并财务报表，就完全被融化在分销这 个“大盘子”内。
截止到2005年9月的半年报里，神码毛利率略为下跌，由7.71%跌至7.14%；原因之一就是其代理的进口货品受人民币升值影响有降价压力所至；此外，向消费电子大卖场供货，也拖低了神码的毛利率。
从财务数据分析看，尽管分销业务的盘子巨大，但利润增长却是负的，按这样的趋势，“迟早要拖累全局”，按照行内人的说法，趁现在还有一定利润，就该早卖了。
从运营角度来看，神码的几种业务背后所代表的文化、体制和支撑系统也都相去甚远，分销需要规模和良好的成本控制，系统业务和服务业务则需要了解客户需求和对行业的了解。神码这种在一个公司平台上搭多套班子的模式，造成的管理边际成本很高。
各有取舍
“几条腿”同时迈，不仅缺乏平衡感，且让神码迷失了方向，而作为上市公司，神码一直在承受着来自资本市场的巨大压力，如果不变革，就有可能失去再融资的能力。
这就是各种传闻背后的原因，在传闻卖掉通本之前，郭为曾对记者说，“发生什么都是有可能的”。对神码而言，做出决定在于时机的选择。
虽然没有明显的标志，但业内人士普遍认为出售分销业务和运营长城电脑失败一事有关。这让神码发现从分销到营销服务的路确实走不大通，长城电脑事件成了神码出售通本业务的加速器。
目前的分销商都面临这样的困境：厂商自己只做营销，却将低附加值但是不得不做的现金流、物流平台都甩给分销商。分销商们不约而同地发现自己站在业态的三岔路口：一条路是向下游发展，这条路的最终结果是要建立自己控制的零售终端，但是IT卖场强敌如林，太平洋、百脑汇、颐高、国美、苏宁等都已壮大，神码通本和英迈向零售领域的尝试最后都没有成功。
另外一条路就是做所谓的增值客户营销。从品牌市场推广到售后服务，分销商全面打理厂商的工作，这显然可以赚得比分销业务更多的利润。与长城电脑的合作就是此类尝试，
但由于长城PC占神码业务的比重不大，所以神码无法投入过多的人力和财力来专做长城电脑市场，于是长城电脑公司收回了市场推广权。另外，因神码一直没有接手PC的服务，长城不仅逐渐完善了自己的服务体系，还另设大区对行业客户进行直销。最后神码能做的，仅仅是为长城争取到了一些时间来止损。
同样，英迈也尝试过运作自己的品牌，但是没有成功。
前两条路都走不太通，最后许多分销商们不得不回归，扩大现有的规模，换取更大的成本优势。
有人形容英迈是分销领域的戴尔。和戴尔一样，英迈有全球一体的资金和市场规模，在成本控制、信息管理和财务管理等方面都做得非常出色。
但是英迈在中国同样也遇到了水土不服的问题，其在中国的扩张比较缓慢。从英迈的角度看，付2.6亿美元买下神码的通本，能让自己的规模迅速成为中国IT分销业的霸主，获得和厂商讨价还价的优势地位。而具体到产品，系统、网络和软件产品一直是英迈分销的传统优势，一旦把神码通本吃下，会产生很好的互补作用。
“走样的IBM”
从一开始，郭为就拿IBM的转型做了神码的样板。在旁观者看来，这个转型虽然稍微“有点走样”，但是还算有成绩――在2004年信息产业部的软件百强排名中，神码排名第六。
IBM有自己的软件产品，神码也在花大力气做自己的软件，因为很多行业资源都是可借鉴和共用的，为了降低成本，神码的方向是让自己的软件产品和服务都尽量模块化和规范化。
和IBM不一样，神码手里的硬件产品都不是自己研发的，而是通过系统分销获得。因此系统分销这一块业务，神码不可能丢。有了企业级产品的销量，不但能从厂商那里拿到好的价格，也能得到厂商特别的待遇。比如神码和微软的战略关系，微软一开始就给了神码所需的人员培训和技术支持，这是系统分销业务打下的基础为IT服务带来的好处。
对于旁观者来说，当初神码在并购实达外设一事上反复的态度，有可能勾勒出一些它集中于服务相关主业的设想。在2005年的这个并购中，虽然身陷困境，但实达外设在专业市场的技术积淀和渠道积累，一直是不可小觑的重要力量。实达外设的主营产品包括税控机、POS终端(电子支付终端)以及专业打印机等企业用产品，这些都是吸引神码的主要原因，但最终神码还是放弃了。其中不愿承担债务的原因最多，但也有业界人士分析认为，这或许是神码认识到收购实达外设的生产业务有悖于麦肯锡给神码所做的战略规划。
麦肯锡提供的方案中集中论证了系统分销的增长和服务增长之间的必然关系，神码这些年颇费周折，也无非是想在系统分销和服务之间寻找一个平衡点，达到协同发展的目的。
当然，做系统分销和服务也需要规模效应。神码一直在考虑用资本的方式把自己的服务业务迅速做大。2004年，做电信服务的亚信收购了联想IT服务部门，试图向服务转型。据亚信的高层回忆，亚信一开始接触的公司其实就是神州数码。当时他们探讨的是能否将两个公司整体合并，成为一家系统分销的巨无霸。虽说最后双方没能谈拢，但是神码试图合并“同类项”的冲动还是能略见端倪。
IBM和HP内部负责并购的相关人士都一度和神码有过接洽，探讨收购或者合并神码相关部门的可能。
卖掉通本的神码，将有大量的资金来挑选自己的猎物。但可以预测的是，未来的“买卖”都将围绕IT服务进行。IT服务需要做到的是与客户的紧密合作，客户对企业的依赖到了最大限度，其实就是外包――服务企业成为客户的一个部门。
神码的IT服务是从帮客户做硬件采购方案和系统集成起家的，这两个领域都不算是门槛特别高的行业。因此它不但要在内部通过整合提高资产利用率，也需要开发新的业务增长点。前者是节流后者是开源，在企业成长的过程中，后者永远比前者来得有效。
