2005年以前，虽然宏?在欧美市场表现强劲，并因此保持着全球第四大电脑品牌的领先位置，但在大陆市场的表现并不尽如人意。虽然拥有1000多家经销商组成的分销网络，但其销售额一直徘徊在电脑市场占有率的五名之外。
为了扭转宏?在大陆市场的低迷局面，2005年4月，宏?董事长会智囊团首席长官赖泰岳兼任宏?中国事业群总经理一职。从下半年开始，赖泰岳将他在欧美市场取得成功的“新经销模式”引入大陆市场，频频发力变革经销模式。
据各大咨询机构今年第一季度调查资料显示，宏?电脑在大陆的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅差2000台。不仅在大陆，宏?在全球的业绩也保持良好，凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着全球第四大电脑品牌的领先位置。
“宏?的成功在于一个所谓的‘新经销模式’。我们就只做经销，不做直销，但经销模式和以往有所不同。”日前，赖泰岳在接受第一财经《中国经营者》和《第一财经日报》的专访时表示。宏?也是第一财经“创新?中国路”系列报道的第六站。
新经销模式
在大多数厂商转向直销，或直销分销混合模式的时候，宏?却坚持百分之百依赖渠道，但又不同于传统分销模式的“新经销模式”。在赖泰岳看来，“新经销模式”的“新”主要体现在三处：一是最适化的渠道架构，二是最低化的运营成本，三是最优化的产品管理。
2005年7月，赖泰岳对宏?中国原有经销模式进行了大刀阔斧的改革，改变原来宏?（中国）直接统管1000多家经销商的经销模式，将经销商数量削减到100多家，并确定英迈国际和神州数码作为全国分销商，统管这100多家的经销商。
“在大陆市场，我们找了一个全世界最大的分销商，找了一个大陆最大的分销商，他们的职能相当于宏?的首代。它们在分销方面的专业能力非常好，比宏?（中国）以前的分销能力要好，我们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。”赖泰岳说。
和制造外包相似，宏?将渠道也外包给分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏?则以协调者的身份，使供应链更为通畅。这种经销模式对于宏?原有经销商的利润也没有太大影响，因为只不过是两个全国分销商取代了以前宏?（中国）的职能。
由于只需对供应链进行协调，而不必直接管理经销商，实施“新经销模式”后的宏?（中国）从原来的400多人减少到了现在的200人。赖泰岳说：“正是因为跟渠道商有一个很好的价值分工，‘新经销模式’的渠道成本与直销相比，就变得相当具有竞争力。”
低运营成本
赖泰岳承认戴尔有一定的成本优势，但这种成本优势主要体现在供应链管理方面，而不是直销模式方面。他说：“当戴尔的业绩有快速增加的时候呢，它的营销的费用也迅速水涨船高，营销成本相对于销售额的比例保持不变。”
“但是宏?的‘新经销模式’中，渠道被外包给专业的渠道商。货卖得越多，渠道商得到的利润分成就越多，因此会激励渠道商扩建网点，而这部分的成本不会摊到宏?头上。对于就宏?而言，运营成本相对于销售额的比例会随着销售额的增加而下降。”赖泰岳说。
赖泰岳进一步解释说，假设宏?因为销售成长两倍而使运营成本从过去的7%降到4%，那么宏?就会用这节省下的3个点，回馈给分销商和消费者，把产品变得性价比更高，产品更有竞争力，又可以刺激更大的销量，形成良性循环。
他还是拿戴尔的直销模式和宏?的“新经销模式”来比较，“戴尔的财报显示他过去的利润是八个多百分点，现在降到七个多百分点，如果再继续往下降可能就不行了，股东们会不答应。但在宏?的新经销模式下，我们只要两到三个点就觉得不错了。因为我们不负责制造和销售，两三个点的利润率落实到资本回报率，已经相当可观了。”
除此之外，产品管理在宏?的新经销模式中与渠道和成本同样重要。赖泰岳说：“只有产品得到市场认可、销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，这就保证了整个经销模式的良性运转。”
