上周就与创业园邻居洽谈了关于他们公司网站建设的问题。这是一个在美国呆了十几年的老中回来创办的企业，对服务的价值、专业能力、分工协作的认识都是完全没有问题的，并且从他对网站的分期建设、推广的计划来讲都是一个非常不错的客户，不管从哪个层面来讲，都是必须重点对待的。
对方在上周的沟通中（包括我没有参与，但在旁边可以感受到的几次情况），已经是很清楚的讲到了他们的需求，甚至是具体的网站表现形式。
昨天说要来看样稿了，后来没有空过来，今天才给他们看了，据说看完之后，评价很高。
但我并不是很满意，有二点
1、我们几乎没有人在跟踪这个事情或者说是主动的在跟踪这个事情，甚至没有人知道这是谁在负责
2、在没有人监控的情况下设计出来的初稿，基本上跟客户的要求差距是很大的。后来临时做了一些布置，相应做了一些改动，还好。
这段时间都在考虑电子商务网站的开发流程，第一部分就是客户沟通流程，分成二块，分别是客户层面及内部层面。在昨天发生这个事情后，在内部层面增加的第一项工作就是确立项目负责人。
这个项目负责人下面可以分别有负责技术、网页设计、客户沟通、客户服务、策划等的人选（不同大小的项目，可能是一个人同时负责多项工作），可以是自己一点事情都不做，但不管是哪个环节出了问题没有办法及时完成的话，从公司层面最终要追究的就是这个人的责任。
该制度具体细节如何，业务部门要好好想想。
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一，我的观点，即使是销售与执行的二个阶段，整个项目的负责人还是只有一个，要么是前一个阶段的人当整个负责，要嘛是后一个阶段的人当整个负责。如果不同阶段没有一个人来总协调的话，可能还是会出问题。
二，业务人员能找来客户，甚至能让客户安排时间来听我们的方案，这很不容易。但是业务人员并没有经验给客户出具一份很有说服力的方案。这个方案，公司应该有一个固定的团队来操作，就是我们以前说的顾问队伍。这个团队可以是来之公司各个部门的，但是遇到项目，他们需要按照这个团队的某种规则来高效的拿出方案并让客户满意。
三，这是典型的服务销售要考虑的问题，一般在签合同前属于销售阶段，要有一个项目负责人（opportunity owner），合同能否签下，由他负责。合同签署后进入合同执行阶段，要有一个项目执行负责人（Delivery Owner），也叫项目经理，合同执行能否按合同规定的时间和费用由用户签字验收，以及内部项目核算达到盈利指标，由执行负责人负责。如果初期人员安排上不够富裕的话，也可以由同一个人负责两个阶段，一般在咨询公司就是用这个模式做服务，叫 principal 模式。
但这两个阶段对人的专业要求有些不同，前一阶段看按季度/年度的签署的合同额，相当于拿到支票。后一阶段看项目实际盈利，相当于兑现支票。
