做有风险不做更有风险
但是逼自己去“蛇吞象”本身就是一种策略
采访·撰文＝高炜 摄影＝王钊
西门子的分拆经验相当丰富，超出了我的想像。这家有着158年发展历史的公司，其运营的稳定性、延续性，人才的素质及执行的精密性令人称道，这种无形资产不是一般的公司所具备的。
”明基董事长兼CEO李耀如是说。
6月7日，明基集团与德国西门子分别在中国台湾地区和德国发布消息：明基100%收购西门子手机部门，自2005年10月1日开始，西门子手机事业（部门）在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。另由西门子提供约计2.5亿欧元现金与等价服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动。
此外，西门子以5000万欧元购入明基股份（按当时明基股价约占2.5%），成为明基策略股东。交易完成后，西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销手机产品，由2005年10月1日起共计18个月，而BenQ-Siemens共同品牌手机使用权，始自2005年10月1日，为期5年。
西门子嫁“手机”的4个理由
“合作的双方都很有诚意，”李耀认为，西门子以比较优厚的条件将手机业务转让给明基其实并不奇怪。他列举了4个原因，首先西门子可以摆脱手机业务所带来的庞大亏损；其次西门子相信明基能够保障对原有西门子客户的后续服务；第三，西门子是移动通信后台设备的供应商，虽然把手机业务分拆出去了，但从以后的业务发展来看还需要一个手机生产厂商作为合作伙伴，以进行前后台衔接方面的研发，而明基没有意向进入后台系统，因而不会引发业务冲突；最后，西门子相信明基能够保障员工有更大的发展。
近年来，西门子手机业务已经累计亏损了5亿欧元（约6.13亿美元）。西门子对外公布的2005年两个财政季度报告显示，其手机部门亏损分别为1.43亿欧元和1.38亿欧元。按照最新的统计数据显示，西门子在世界手机市场上的排名已经从第四位下滑到第六位。此前，瑞士信贷第一波士顿曾预计，如果不对手机业务作出处置，今年它可能还要面临5.5亿美元的亏损。
今年1月克劳斯·克莱恩菲尔德（Klaus Kleinfeld）成为西门子新的CEO之后，曾雄心勃勃地表示，希望在未来18个到24个月内使所有部门都恢复盈利。要实现这一目标，妥善处理手机部门无疑是最严峻的挑战。
在西门子发展的158年历史中，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。这个曾位列手机行业前三甲的强者，因为德国人固有的严谨、苛求和难变通使优势也同时成为致命伤，更因为过于保守的市场策略和本土化缺失而走到生死边缘。而西门子的规则是，不做亏损的业务，因此整体出售几乎成了惟一的选择。关键是出售给谁？
由于西门子无意短期内出手自己的其他通信业务，它显然不愿把手机业务出售给存在通信设备竞争关系的对手。由此，摩托罗拉、华为、中兴等国内外通信巨头都被排除在外。为了获得员工对交易的默许或支持，西门子也不愿把手机部门出售给一家在市场和渠道上严重重叠的公司，因为这难以避免人员调整和动荡。相形之下，明基自有品牌手机的市场集中在中国台湾、印度等亚太市场，与倚重欧洲、拉美的西门子形成互补。显然，西门子更无意冒着损害品牌的危险，把手机业务转手给一个过于羸弱的企业。况且，其通信系列设备也需要一个手机终端战略合作伙伴作为测试平台。
与中国内地公司相比，明基的国际沟通能力更具优势，明基的高级管理层中很多均在国际化公司工作过。种种权衡之后，年营业额超过50亿美元并处在上升势头的明基，刚好成为西门子的首选。正如西门子股份公司总裁兼首席执行官柯菲德博士所说：“藉此合作伙伴关系，我们为我们的手机业务找到了可持续发展的模式。”
明基的5大收获
2004年明基手机出货共600万部，而今年第一季度出货仅100万部。在收购西门子手机业务前的明基手机，正面临ODM产业利润日趋下降，以及产业整合的庞大压力。明基手机急需达成规模经济并建立更完整的全球营销渠道，但同时，明基还缺乏手机的核心专利技术。
但这一切难题，都在收购西门子手机业务之后解决了。
2004财政年度，西门子的全球手机出货量达到了5110万部，足够让明基的手机制造达成规模优势。收购西门子手机业务后，手机业务将占据明基集团营收60%以上，成为明基集团当之无愧的旗舰业务。
明基在收购中获得的第二个收获是，大量的国际化管理人才及管理技术。在西门子与明基谈判的6个月中，让李耀印象深刻的是西门子员工的高素质及国际化经验，“西门子公司内部有大学，甚至还有相关的学位。收购完成后，我或许会把其中的一部分人才调任到明基集团的其他部门任职，让他们发挥更大的能量。”
此外，西门子在欧洲、拉美（俄罗斯、巴西）等市场排名领先，并建有完善的营销渠道。这对于正欲建立全球营销网络的明基来说，几乎是天上掉下来的馅饼。
明基拥有消费类电子产品所需的关键技术——显示技术与无线通讯技术，而西门子拥有手机2G、2.5G和3G核心技术。两者相加，将让明基昂首步入手机核心技术专利拥有者的第一阵营，与诺基亚、摩托罗拉及索尼爱立信并列。这一点对明基来讲，无疑也是十分有诱惑力的。
最后也是最重要的一点，虽然明基从2001年开始大力营造自身的品牌“BenQ”，并在亚洲地区获得了很大的成功，但在欧美主流市场还缺乏影响力。收购完成之后，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间，由此可以堂而皇之的进入欧美主流市场，借助西门子的影响力，迅速提升自身的品牌形象。
明基面临的N多挑战
尽管收购西门子手机业务让明基获益良多，但收购之后面临的挑战似乎更多。李耀明言：当务之急是“止血和造血”。
止血的含义很简单，就是迅速扭转原西门子手机业务亏损的势头。手机业务还在西门子手中时，几乎是以每天100万欧元的速度，“制造”亏损。而李耀对于扭转亏损，出言非常谨慎，“在2006年扭转亏损需要相当大的努力”。
据了解，原西门子手机业务人力成本相当高。据李耀计算，在台湾地区的一名研发工程师，年薪大约在30万元人民币左右，而同样级别的一名德国工程师年薪大概10万欧元（100万元人民币左右）。原西门子手机业务全球接近7000名员工中，有3000名位于德国。显然西门子支付给明基的2.5亿欧元现金及等价服务，其中有很大一部分是为了支付原西门子手机员工未来的薪水。虽然李一再表示，并没有与西门子达成例如“保证多长时间内不解雇员工”类的协议，但李也表示，近期没有解雇员工的打算，理由是“解雇员工要通过工会，相当的麻烦”。但尽管如此，因为不满明基将西门子员工每周工作时间从35小时延长至40小时，同时降低员工福利待遇的做法，德国工程工会（IGMetall）已经向明基提出抗议。李耀不得不从苏州直接赶往德国安抚此事。而人力成本还只是手机业务众多成本中的一项。
明基面临的第二个挑战来自于“人才的融合”，在这方面李耀显得比较有信心。他说：“在和西门子谈判的半年中，我们接触了20多次，明基出动了100名以上的高管，而西门子出动了200名以上的高管。虽然谈判经历了很多坎坷和波折，但我发现双方的企业文化差异并不大。融合在于人的互动，开放的心胸和接受别人的想法。”
“产品的整合”是明基面临的第三个挑战。李耀直言：明基在消费类电子产品的营销经验上要比西门子更加丰富，而西门子原有手机的定位有一定偏差。例如西门子这个品牌给人的感觉是严谨的高端品牌，但具体到产品上，西门子却设计了很多时尚类或是经济型的手机。因此，在未来手机业务的设计方面，李表示，将稍微倾向于中高端手机，以设计迎合消费者，提升产品档次及附加价值，以获取更多的利润。
除此之外，明基还将面临更多的挑战，例如主营市场的迁移，随着收购西门子手机业务的成功，业务的重心从亚洲转移到欧洲，连手机业务的运营总部也都搬迁至德国慕尼黑，如何迎合欧洲的手机用户，是明基马上要面对的问题。
另外，手机代工与自有品牌之间也存在着冲突，虽然李声称，手机的ODM业务与自有品牌之间有“防火墙”，但因为致力于发展自有品牌，摩托罗拉在去年就与明基中止了合作关系。台湾地区媒体有报道称，因收购西门子手机业务成功而与手机领先企业展开直接竞争，明基正在失去包括诺基亚在内的一些客户。
西门子支付给明基的2.5亿欧元现金及等值服务，按照此前手机业务亏损的速度，只够明基亏半年的，如果不能在半年之内扭转亏损，明基如何应对？难怪波导董事长徐立华说，接手西门子将考验明基的抗亏损能力。
所有这些都是李耀及明基需要面对的。在6月8日晚的专访结束时，李耀已经是一脸的疲态，眼睛被闪光灯晃的只能半睁，但他依然坚定地说：“对于明基来说，收购西门子手机业务，做有风险，不做更有风险。既然做了，就希望是几何级数的增长，要力争上游。”
