作为2004杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛的支持媒体，我们从北京到上海，全程跟踪采访了杰克·韦尔奇与中国企业家的四场对话。并在论坛结束后，获得了专访的机会。
专访是在上海国际会议中心国际厅贵宾室进行的，经过几天劳苦奔波后，69岁的杰克·韦尔奇依然精力充沛、激情洋溢的出现在我面前。这让我不由地联想到在这次高峰论坛上，他不断地运用他的激情来感染在场的观众，调动起现场互动的气氛。比如，他在台上刚讲完一个观点，会马上询问观众有多少人有过类似的经历，请举手。或者问有多少人同意他的观点请举手。这就是他在办企业时强调的“沟通”和“调查”。虽然已经退休三年，但他还是时时不忘在GE曾坚持过的原则。
他在自传中提到，做GE的CEO是他一生中最大的乐事。所以很容易理解在他眼中工作是多么有意思，而非枯燥乏味。这样一位把商业当生活，当游戏的CEO，也是位极有人格魅力的CEO.在任期间，他赢得了商业的成功，在事业高峰期，除了周末，GE每天兼并一个企业，每年的兼并量达到了250个。每个季度和每个年度都保持了盈利性的增长，这对任何企业来说都是很难的，但杰克·韦尔奇做到了。用他的话讲就是，“在GE公司，每个人对游戏规则都非常了解”。
被舆论认为在企业管理中以精打细算著称的韦尔奇，没成想在将近古稀之年进行了一次最奢侈的婚外恋投资，他以1.8亿美元了结了和第二任妻子的离婚案，目的是要和苏姬？韦特洛菲再结连理。这完全符合他的做事风格，认定了就一定去做，执行到底。他的离婚案堪称世界上最昂贵的婚外恋。这次他携新婚妻子和四个孩子一起来中国，对他来说也算是一次携家出游、一次新婚之旅。看起来，经历了三次婚姻的老杰克家庭生活依然很美满。他的现任妻子苏姬？韦特洛菲，是《哈佛商业评论》的前主编。当我问她杰克·韦尔奇最吸引她的是什么，她说杰克是个非常完美的人，有聪明的头脑，非常善良的心，也很风趣，和他在一起很快乐。
杰克·韦尔奇酷爱打高尔夫，他在高尔夫球场上不仅赢得了多次胜利，而且也结下了一生中最牢固的友谊。他从打高尔夫的运动得到了他所热衷的东西：获胜。“打球要获胜，做企业也要获胜。”这是他在回答我提出的问题时给出的一句简单的话。在他看来，很多答案都是非常简单的，做企业也是很简单的。
保持激情的秘密
和唐峻曾在微软力推“激情管理”一样，很多企业家都意识到在管理企业时应该有激情。但是如何能让一个企业在五年、十年都能够保持如何保持一个持续的激情，这好像不太容易做到。
这一点GE公司做的非常成功，他的变革一直持续到现在，贯穿到整个企业。杰克·韦尔奇是怎么做到这一点，让他的管理团队、员工非常积极的正面去推进它？
对于韦尔奇来说，这一切好像比较容易。因为首先重要的是他面对工作的态度。他说：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏”。在他眼里商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。
韦尔奇肯定地说，“相信没有人喜欢失败，大家都喜欢胜出。如果考虑这点的话，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队，像你打羽毛球一样，你每天都要打。你可以体会很多乐趣，你会非常高兴。”可是回过头看看我们的企业，每个人都太过于严肃了，而且多数人工作是为了得到薪水，而非快乐。以杰克·韦尔奇的观点，商业是很有趣的，你可以在做企业的过程中不断的创新，也不要在你的员工面前那么刻板。
还有就是不要到了身体不好，头发掉光时才想起退休，不应该因为这些原因而退休。退休是因为企业需要新鲜的血液和思想进来，让他发展、变革。如果你一直呆在CEO职位上，不会有新的思想和新的血液出现。
获胜的筹码之一
杰克·韦尔奇有一个很有意思的比喻：如果做市场中的第一位，你打个喷嚏，第五位就得肺炎了。
所以他一直强调要做数一数二的企业，这样可以帮企业确定明确的目标，哪些业务要做，哪些是不应该做的。就像当初他把电视业卖给汤姆迅，因为把电视卖掉，才能增加GE医疗设备业的地位。就是说他们进行了置换，出售彩电加强医疗设备。试想，如果有一个获胜的战略，成为第一的战略，肯定大家都愿意到这个团队去做游戏，这就能吸引更好的人才，也就能最大机率胜出。
“你找到最好的人才你就获胜了，最具创造性的，最有活力的，你问一下，他们愿意在第一的企业工作还是第五位的企业工作？”韦尔奇认为优秀的人才很重要，这是良性循环，你在第一的企业，就拿到了最好的人才，如果你是不是特别好的企业，非常懒的人就会到非常懒的企业去。
韦尔奇判断最佳的员工或者最佳经理的标准其实很简单，就是四个E.首先要有活力（Energy），一个优秀的人才必须要充满活力。第二，要能调动整个团队的积性，能激励（Energize）团队，让团队饱含激情。光自己很积极是不够的，要让你整个团队的积极性都调动起来。第三，是要有果断的决断力（Edge）。遇到一个问题不要免模棱两可，不要说“也许”，只能是“是”或“否”，而不是说“也许是”“也许不是”。第四是执行（Execute），要把工作做了，要把你提出的目标，把你的承诺加以兑现。
在以四个E开头的单词周围，还要有充分的激情（Passion）。一定要找到有激情的人。韦尔奇本人也承认，并不是每次都能找到有激情的人，雇佣有激情的人是一项很困难的工作，也许能够成功一两次，这不是一项精确性的科学，是容许犯错误的。
培养接班人计划
翻开任何一份新闻刊物，每个月都会看到一些企业高层的人事变动。今天甲公司的总载被乙公司挖走，明天乙公司的CEO又成了丙公司的高层领导人。如果依照杰克·韦尔奇的观点来看，就可以说这些从别人公司挖人的企业没有培养继承人的计划。
所以一个企业能持续发展，培养接班人很重要。2001年9月韦尔奇退位之后，他选择了伊梅尔特接任了通用CEO的位子。据韦尔奇介绍，一开始他选择了30个候选人做自己的继任人，在整整6年当中，对他们进行考察，找出最有潜力的候选人，并把这个候选人队伍缩减到3个人。之后又开始对他们进行了考评，把他们放在很艰难的行业当中，在工业品、高科技产品部门做实习，看他们是不是开诚布公，是不是鼓励员工，使员工振奋起来。最后，董事会在3个人挑出一个最好的。在作最后决定的6个月之前，韦尔奇还要求3个人用6个月的时间培养出各自的继任人。
这严格的筛选依据是什么呢？韦尔奇给出了四种类型管理者的定义。第一种类型，实现职责。在财务方面达到数据的指标，其他方面都符合公司的价值观。韦尔奇喜欢这样的管理者，而且肯定这些人会得到升级。第二种类型，不能实现职责。就是绩效没有达标也不符合公司的价值观。对这种类型的管理者，韦尔奇只能让其“走人”。这两种类型的人都很容易处理。第三类型，是符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标。尽管很多领导觉得这种人难以接受，但韦尔奇觉得这种人并不是那么难以原谅。他会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司的，这类人就是那些能够达到绩效的指标，但不赞同GE价值观。韦尔奇说，“他们是最难对付的，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃。”杰克·韦尔奇认为这第四种类型的人是公司中的害群之马，这样的人最容易造成公司的率衰败。
中国企业家需要资本
五年前，杰克·韦尔奇来上海参加财富论坛，当时也有中国企业家提问。这次他所接触的中国企业家所提的问题让他吃惊，杰克·韦尔奇从企业家的提问出感觉到了中国企业的成长。他说，“这表明中国新的一代企业家已经出现，也就是说很多人已经崛起了。”
杰克·韦尔奇感觉比起五年前的财富论坛，现在大家更脚踏实地谈一些问题，去想办法解决问题。
《新商旅》：您对这次见到的中国企业家的整体印象如何？
杰克·韦尔奇：我碰到的李东生、刘持金、宁高宁等，他们都精力旺盛，他们要承担社会和经济的义务。像李先生那样有远景发展目标的让我感到非常吃惊，对国有企业感到非常的吃惊。
《新商旅》：您谈到中国企业家在飞速进步，您认为在短短几年时间他们的进步得益于什么？
杰克·韦尔奇：我想原因是有多种的，现在对中国市场监管的力度放松了，企业家们能在资本市场上融资。而且他们与西方企业接触的机会也多了，加上他们本身在管理方面取得的进展，所以我想他们的业务会非常好的。
《新商旅》：在您看来他们缺乏什么？
杰克·韦尔奇：首先中国的企业家需要资本。企业家必须要到资本市场当中去筹资，所以有一些规则必须要到位，不要发生像安然这样的事件。如果有几家企业上市筹资，是进行了一些欺诈活动，使公司蒙受耻辱，这将影响整个新兴企业在市场中的融资，会带来对整个企业界巨大的挫伤。反过来说，如果一家上市公司财务报表都非常的准确，非常的诚实，他的业绩非常好，公司不断增长，投资者不断地在实现增值，这样就会越来越多的企业能够融资，整个良性循环可以不断地持续下去。
所以对于中国企业家来说这点是更加重要的，因为中国的市场和发达国家相比仍然是非常脆弱的。
采访花絮
在我们采访过程中，杰克·韦尔奇的回答经常让人忍俊不禁，有时幽默，有时直白，从和他的对话中的确能领略到他作为全球CEO的风采。以下摘录几段，以飨读者。
问：《杰克·韦尔奇自传》是你自己写的吗？是你自己的思想吗？
杰克·韦尔奇：当然是啊，不过有人做了一些包装，好让书多卖点儿钱。
问：听说您小时候可能有一点口吃，现在怎么变的如此幽默，怎么训练的，能跟我们说一说吗？
杰克·韦尔奇：我还是年轻啊。这就是练习。你需要自信，而你通过经验来获得自信。记得我第一次到GE做演讲，完全是照本宣科。我前天晚上没有睡觉，一直非常紧张、流汗，那时我24岁。现在我可以站在成千上万的人前，对我来说演讲是件容易的事。通过经验就可以做到这一点，我想每一个人都有这样的机会，获得你们的自信。
问：GE的员工好像每个人都了解自己在公司所处的位置。假如我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。
杰克·韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职，离开。
问：可是我没有其他地方可去，我口袋里也没有钱。
杰克·韦尔奇：那我确保你不会呆在这个公司的。
GE选接班人时最终在三个人里选择了一位，另外两位则离开了GE.有人问杰克·韦尔奇：他们走人后，你给他们多少补偿？
杰克·韦尔奇：我没有给他们补偿，其他公司会给他们钱的。因为其他公司会挖他们走，其他公司会买单的。
有人对他说：您是一位杰出的企业领导人，我是位两个儿子的父亲，我想请教您，我怎么才能像您领导GE那样，管理好和培养好我的儿子？
杰克·韦尔奇：我想这可能是我听到过的最难回答的问题。我有四个孩子，我想跟我管理孩子相比，我还是作GE比较出色。
当一个十几岁的小男孩向他提出一个关于产品的商业问题时，他答道：你现在只有十几岁能够问出这样的问题，你将来肯定前途无忧了，整个世界都会属于你。同时，你作为一个孩子向全球指出，中国对于世界其他国家工商界来说是一个多么大的威胁。（笑声）
以下是韦尔奇在多次演讲和著述中提到的经典管理法则。
自信
自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受，不论它来源于何处，自信的人敢于面对别人观点的挑战。
创意
在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意能使公司发生巨大的变化，并能建立一个个新的公司。另一方面，短期的策略步骤也是非常需要的，它能为一个职能或公司注入新的活力和能量。
诚信
做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。
责任
我1980年下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。
沟通
我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。
激情
激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。
调查
我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈，1994年的员工调查所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
干预
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。
评价
作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样），在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价。
舍弃
应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里。定义中的后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说正是最有吸引力的地方。
