项目管理培训感受
这次项目管理培训，培训过程中，其实不是非常有热情，也许是觉得讲师讲解不太好，也许是讲师内容安排不太好的原因吧。不过总结起来，还是有不少的体会，如果不注重过程，只注重结果的话，这次培训应该算是成功的。一次培训，只要能够给我们留下一些深刻的印象，引发思考，就已经足够了。
【IT服务】
讲师给出了一个理念，我们不是在卖软件，而是在卖IT服务，是在实施应用解决方案，所以也引出了软件开发管理和集成项目开发管理的差别。IT服务的项目管理更加接近于传统意义的项目管理，对项目经理在计划、沟通、控制方面，有着更高的要求，而不仅仅在技术方面。而以IT服务这样一个理念，去引导客户，让客户接受“个性化的应用解决方案服务”而不是“软件”，也更加有利于公司的利润的提升。
IBM有个概念，叫“随需应变”。事实上这是目前软件集成项目的一个现状，客户需要的，往往都是有大量个性化的需求，需求随之而来带来了成本。如果要降低这种成本，我们的产品必须向个性化、定制化方向发展，既要保持产品的体系架构，又要提高系统的可扩展性，这对我们做系统设计，无疑是提出了更高的要求，也是我们要注意的地方。
这两年公司不断地在调整组织架构，以更好地适应日益激烈的竞争。前几年，开发中心自研项目的比例比较大，而这两年，随着公司注重考核，注重利润，开发中心也逐渐将人员投入重点放在合同项目上，这是符合公司利益，同时为了避免项目重复劳动，开发中心也整合了产品线的概念，形成了“技术à产品à项目”的金字塔思路，整个发展方向应该说是良好的。但同时还是衍生了许多问题，需要进一步去改进。
【产品线的规划】
以合同项目为核心，意味着资源要向合同项目靠拢，产品线的人员投入也是以合同项目为核心，那么产品未来的规划，应该如何做？如果没有后续合同项目，应该如何做？项目经理的核心工作是做好项目实施，对于产品规划，有建议的权力，但是并没有做的权力，在项目压力下，很容易出现产品线没有规划的情况，这样的话，在做完合同项目之后，一旦没有后续合同，产品线解散的日期也就为期不远了。
公司目前对新产品、新业务的规划，主要职责放在了产品部上，但是事实上产品部从考核方式，从技术能力上，我认为都不足以承担这个责任。
产品线的规划，是否是项目经理的责任？在公司目前以合同项目为重心的方式下，这种责任又如何体现？
合同项目是一种短期行为，产品规划则是一种长期行为，如何平衡？这真是个挑战。
【项目经理的能力】
从公司目前发展趋势来看，以合同项目为重心，以所谓“IT服务”为核心，肯定是要逐步增强项目经理的权利的，当然权利和责任是相关的，这要求项目经理能力的不断提高，摆脱目前仅仅以技术经理责任为主的局面，同时公司要有良好的考核体制。
项目经理的能力，讲师讲了几个方面，核心是在前期的合同、范围控制上，以《工作说明书》来限定项目的范围，虽然在现实中，有很大的实施难度，但是我想还是不难明确一个原则：在力所能及的前提下，尽可能早地控制和明确项目范围。无论是合同评审、标书应答、技术方案，都应该尽可能地提出问题和建议，即便客户不同意，也可以在内部达成共识。
IBM的《工作说明书》，取代了客户标书，明确了范围，同时也明确了甲方和乙方双方的责任和权力，如客户需要指定接口人、客户需要对哪些文档签字、甲方将交付哪些东西给乙方等等，这是非常能够体现一个公司项目管理的专业水平的，虽然我们可能很难将这些写入合同正本中，但是我想，可以考虑作为合同附件，尝试一下。
以前培训一个外籍讲师说过，项目经理要更象BUSSINESS PERSON，而不是TECHNICAL PERSON，我想，其实就是要更有成本意识，这次讲师也重点强调了成本控制和管理。我思考了一下，感觉项目经理只要有足够的时间，是可以核算整个项目的人力成本的，包括预算成本、实际成本等等，这个有利于量化评价项目，建立项目经理的成本意识，值得尝试。
讲师之前在IBM工作，他说，在IT服务，IBM没有独立的售前，项目经理就是售前，他贯穿了整个项目，我们常觉得如果项目经理如果仅仅只做管理，工作好像太轻松了，太浪费了，所以我们要求项目经理也要做技术的活，因此项目经理是往技术的方向靠拢的，选拔标准当然是以技术水平为主。其实项目经理还是更多的应该以业务为主，以管理为主。
【项目的成功】
讲师最后讲了一个评价项目成功的依据，评价依据不外乎项目进度、成本、质量三方面，我们在照搬很多国外的项目管理经验的时候，往往太过重视计划、进度，拘泥于一些细节，而忽视了项目的成功最重要的一点：质量，质量体现为客户满意度，客户对系统功能、性能是否满意。
在过去，公司有过不少按照项目管理规范实施的项目，一切都很规范，计划、文档、评审，都有条有理，但是项目却失败了。培训中研讨的两个实际案例，我们的项目经理，每个功能需求都要求客户签字，够正规了吧？但是项目为什么失败？具有讽刺意味的是，项目需求范围失控，都是这两个项目的失败的原因之一。
公司也有相当多的项目，没有太正规的管理，仅仅凭着开发团队的聪明才智和辛勤努力，获得了巨大的成功。
所以我常常困惑，究竟问题在哪里？
我想在软件企业这样一种知识型密集的企业，人始终是最重要的因素，越优秀的人才，自觉性越高，能力越强，管理成本就越少，可以少管理，甚至不用管理。反之，人员素质如果越低，就需要越严格的管理来约束他们，管理成本越高。
说简单一些，就是公司还是要招聘优秀的人，尽管优秀的人是需要增加成本的，但是我相信，在越来越规范的公司体系下，选择优秀的人，肯定会有更大的回报。
如何招聘优秀的人？评价标准是两点：1）有头脑；2）完成工作。第一点指的是聪明才智；第二点指的是工作态度和责任心，我想这两点是最简单的评价依据。
当然我不是说不要项目管理，更好的项目管理，有利于最大化利润，最小化成本，项目管理首先应该在每个项目经理心中，而不是流于形式。首先要提高人的能力，再逐步完善制度。
【向IBM靠拢】
我还是非常赞同IBM做IT服务的这种架构（其实不仅仅IBM，HP、NOKIA等公司都是这种方式的），以项目经理为核心，完成整个项目，包括合同签订、实施、到收款。公司既然是以利润为向导，以合同项目为核心，就应该逐步向这种方式靠拢，实现整个项目的售前、实施、收尾一条龙。
目前的方式：
n 售前：销售＋售前
n 实施：项目经理
n 收尾：销售
可以改变的方式：
n 售前：销售＋项目经理
n 实施：项目经理
n 收尾：项目经理＋销售
改变的方式，由于项目经理在合同初期介入，可以使得项目经理对项目范围、客户情况有最大程度的了解，实施阶段的参与，也不至于对客户随意做出承诺，也更加有利于对项目经理的考核。
同时由于目前公司大部分项目经理过于技术化，不善于和客户沟通，如果采用上述制度，自然会使得公司选拔出来的项目经理，在具备一定技术能力的基础上，同时又具备良好的沟通能力，在项目实施上必定会更为顺利。
同时这种方式也有利于考核项目和项目经理。可以分别从合同签订、合同实施、合同收款三个阶段，对项目经理进行考核。
这种方式也可以减少部分售前人员缺乏项目经验，纸上谈兵，缺乏技术功底等情况。
向IBM靠拢，也许就是通往一流的IT服务公司的光明大道吧。
