主持人：各位网友大好，搜狐IT《专访间》今天请到的嘉宾是当当网俞渝女士，俞总不用太多介绍，相信我们很多网友都是当当网的用户，首先请俞总给网友打一声招呼。
俞渝：各位搜狐网友大家好，我以前做的电视直播比较多，这次是第一次在网络做视频直播，是一次新的尝试。
主持人：是，互联网的发展的确很快，不停地有新应用使用户的生活更方便，所以我们搜狐IT策划了“影响中国互联网十年一百人”的系列访谈。当当虽然没有十年历史，但俞总您是1996年回国的，当时回国和互联网创业有什么关系吗？
俞渝：我在中国比较多的时间是在98年开始，做当当网还真没多少想法是创业等等，更多的是作为一个顾客，我觉得买东西特别不爽。比如我买一本书要从书城一楼到七楼到处跑；买一件白衬衣也是，所有的牌子，无论你去燕沙还是赛特都是按牌子放的，商店不会把你要的白衬衣放在一起。
作为顾客，花钱都花不爽，我觉得要把比较好的顾客体验模拟出来，制造出来，所以做了当当网。
主持人：那在您98年回国之前，您在美国就已经开始网上购物了？
俞渝：我用网比较早，因为我工作的时候大家联系都是用网络联系了。刚开始是一大堆号码，后来开始用AOL，比如网上购物、看信息、查东西等等。在网上购物之前，我实际已经开始利用邮购这种形式了。
主持人：您在网上把最大的一笔花费是多少钱？
俞渝：可能是给我儿子买玩具，那个玩具是一套火车玩具，它和网络游戏一样也有级别，要开始架桥、修路，为了级别高就得不停的买，有一套火车系统是花钱比较多的。
我从一个顾客的体验来讲这个话题。现在我们家来了一个新的阿姨，她是云南人，口味和我们不一样，我得赶紧找菜谱看，找适合她口味的菜。对孩子也是一样，他要什么我也不知道，但我上网就能看到其他妈妈说什么，她们会说塑料的跑道不好，速度上不去，孩子不喜欢。通过这些顾客之间的交流，我觉得顾客就会买到他需要的东西。
主持人：那您来做当当的时候，当时是不是国内第一个做B2C的？
俞渝：真不好意思，当当还真不第一个做B2C的。我记得我是99年和我们市场部的同事一起在网上搜索，看看我们有没有其他的竞争对手，数了数差不多已经有三百个了。
当当真不是最早的，但这么多年当当自己的经营方向一直没有变过，一开始做的是书，然后做游戏，然后是其他软件产品，化妆品，时尚百货，现在消费类的电子，包括像数码相机等等。
主持人：覆盖的面越来越广了，但适合在网络上销售的产品是不是都是标准化程度比较高的？
俞渝：因为在网上顾客不可能有一些实际的体验，比如香水，除非你用过这个牌子的香水，否则你如果不闻，你就不知道这个香水是不是适合你使用。有的人可能喜欢香草味道，有的人可能就是喜欢NO.5。
我觉得网上卖的东西基本上要把握这个脉，周杰伦到哪里都是无以伦比周杰伦，唐朝的摇滚还是那些曲子，这些商品的消费者对商品本身的认知度非常高。
主持人：那98年、99年的那300个网站中，他们都是做哪些业务？
俞渝：非常巧，做书比较多，因为前面有一个亚马逊，所以大家都想成为中国的亚马逊。
主持人：当时已经有那么多做书的，当当为什么还要做书？
俞渝：我觉得最多的还是顾客的需求，做什么不做什么还是看顾客的需求有多大。尽管已经有300个B2C网站了，但他们做得不好，分类也乱七八糟，我想找一本《漫步经济学》，我是到经济学分类里找，还是到散文分类里找？这300个网站没有这么多时间把商品做一个很好的分类、搜索等等，所以我觉得商机还是很大的。
而且在服务方面，我自己尝试了好多家不同公司的服务，或者收到的东西比我订的东西少了很多，或者送货特别慢。从这些东西来讲，我看到了他们的缺陷，同时我也看到作为一个顾客需要什么，我觉得当当网就有机会。
主持人：这个机会移至到中国，是不是需要做一些改变？我记得看过一个报道说，您做当当网一个特别大的变化是，放弃了“网上支付”这样一个在国外最主流的支付形式？
俞渝：其实当当没有放弃网上支付，我们当当支付形式有很多，有银行转帐、信用卡支付、汇款。比如像云南省昭通市这么一个山区里，就是最方便的货到付款也不现实，只能通过邮政。
但货到付款确实是大家最容易接受的一个方法，因为在中国大家没有网上消费体验，或者邮购体验都很少，所以要赢得消费者信任、你要让他买的放心，只有你把真实订的货给他，他才放心把钱给你，这是最放心的一个办法，货到付款对于消费者来说是最容易接受的，安全感是最高的，所以当当网就从北京这一个城市做货到付款，现在我们已经在26个城市做货到付款了。
主持人：当当最早98、99年开始做这块的时候，情况怎么样？
俞渝：当当网发布第一个网站是99年11月份，真正象模象样是00年。那个时候正是互联网特别热的时候，就是电子商务这个领域我看到好多人没有道理的开始、也没有道理的放弃。
我给你举一个例子，我忘了我是去一个沙龙、还是一个峰会，一共碰到了四拨人，都是年轻小伙子。四拨人都要做女性网站，可他们对女性知道什么？他们是了解女性的心里、还是了解女性的梦想？都不知道。
但是他们知道美国有一个“氧气公司”，那我也要做这么一个东西。
这个想法并不是基于对产品服务的认知，或者你有什么资源，单纯看什么东西热就去做，这种“没有道理”的开始当然只能“没有道理”的结束了。
主持人：亚马逊那么热，是不是那会儿也有很多投资人和创业者想做B2C？
俞渝：有，8848是一个很典型的例子，它起来得特别猛、蹿得也很快。那个时候我们想怎么赶上8848啊，我们怎么能够做到知道当当的人比知道8848的人多。
我觉得8848做的那个“72小时网络生存试验”这个活动本事是很成功的，他用很戏剧，很夸张的办法在很短时间里就让很多网民和老百姓知道网络其实可以用来过日子。
主持人：可是参与者都吃了整整72个小时的永和豆浆。
俞渝：但是我发现永和豆浆到现在的送货速度也是一样慢。
主持人：8848在当时的确是中国电子商务的代名词，卓悦也在2000年年中开始做，当当是不是受到了一些影响呢？
俞渝：其实竞争还不是太激烈，大家打的还是差异化的东西。当当网想通过卖图书进而卖其他出版物，卓越我记得开始卖都是跟IT相关的一些书，大家的切入点不太一样。整个做B2C大的顾客群是一样的，但想买书的人里头也有买樱桃小丸子，蜡笔小新这样的，差异还是很大。
其实我觉得B2C当年的竞争没有家电行业，比如大钟、国美、永乐的竞争这么激烈。我觉得家电业的竞争非常激烈。B2C里确实有竞争，但每个人的道路不一样，比如说当当一直坚持价格要便宜，品种要特别多，就是大而全，卓越就是少量的品种，每一个品种要描绘得非常仔细，让很多网民有这个兴趣看。大家出发点不太一样，做事的方法也不一样。
主持人：刚刚听到一个消息说《哈特波特六》在亚马逊上创了定购的最高纪录。网络对于传统出版业的渗透越来越强，当当有没有这方面的体会？
俞渝：我觉得像《哈利波特六》这样的书是百年一遇，哈利波特迷太多了。当当上的预售也特别多，我们提心吊胆就怕这个书晚到，让网民投诉。所以就一步步听着国外那边出厂了、上飞机了，就是为保证书能正点到达。
印象特别深的还有一个八张碟的音乐专辑，有很多经典的老歌，非常好的碟，但是以前没有人知道这个，然后当当网一个做音乐的小孩发现了觉得挺好，应该使劲推，果然一推出来网民很踊跃，说这套碟太好听了，还有个网友留言起给专辑起名子叫《高贵的颓废》，几万套就出去了，这在正版音乐里非常少见。还有刀郎，我们卖音乐的人老批评供货说“怎么又断货了”，供货说“我们还能怎么样，我们都到机场提货了。”
主持人：归根结底，B2C这种模式对中国人来说，还是比较陌生，中国的门户发展中吸收了很多国外网站的做法，当当发展到今天这个模式，有哪些因素呢？
俞渝：当当肯定在借鉴别人的经验，在当当发展过程中，我们每年都有那么几次搜集别的公司怎么做的，网友对当当有什么意见。亚马逊、家乐福、中友百货，甚至一个已经倒闭的商场“海蓝云天”都给我特别大的启发。
当当在中国做网上购物，很多工作是在沙漠建绿洲。你看，无论是电器制造商还是出版社，还是出音乐的片商，他们所有服务都是为地面店铺服务的，所以他们不提供商品的信息，不提供片头片花，不提供音乐15秒试听，很多东西都不提供，因为消费者去店面买的时候，都能自己看了。
主持人：但在网站上，这些东西必须由网站提供给消费者。
俞渝：所以从供应商来的东西在网上卖挺难的，当当一定要做这些动作，把这个信息丰富起来。我们一个大屋子有几十个打字和录入的人，把书的标题、索引，封面都敲到电脑里、都扫描到电脑里——谢天谢地，中国劳动力成本还不算贵，找这些人做这些信息还是能做下来。但国外的网站就根本不用做这些。我们只能想这么做一年大概需要什么样的成本，这个成本是不是我们能支付的。
为什么我们看家乐福、中友百货？从这些商场身上，我们看到了中国消费者对价格的敏感远远超出我们当初的想象。传统零售卖场有很强的示范意义，比如说家乐福多少是用于水电，多少是用于员工工资，多少用于房租？这些东西转化到当当意味着什么？我们IT应该花多少钱？当当采购应该多少钱？当当客服应该花多少钱？
主持人：传统行业发展到现在，对成本控制已经相当精细了？
俞渝：我们不能脱离零售的大环境。比如我说的海外云天，我非常喜欢那个商场，我觉得那个商场清清爽爽，干干净净，但旁边的蓝岛人却很多，两家商场风格差异特别大，到最后是篮岛非常火爆，海外云天已经关门了。
为什么举这个例子呢？一开始当当的页面很肃静，但现在就花里胡哨的，虽然我喜欢素净的，但顾客喜欢花的、闹的，那我就得跟着顾客的需求走。
主持人：刚刚您说有网友给专辑起名子，像这种网友有一些互动，然后给其他顾客带来一些信息，来自网友的声音和意见是不是对当当自己的发展也会起很大的推动？
俞渝：有，我觉得公司该往哪走，既不能听投资人的，也不能听媒体的，公司该往哪走应该听顾客，听市场的，因为无论是投资人还是媒体，大家基本上都是往后看的时候，所有人的视力都是1.5，都能讲的头头是道，但是往前看一定是顾客讲得最好。
比如顾客说你们最近的计算机图书选的不好，或者说要我们卖P&G的眼膜，每天我就觉得顾客这种建议里头能发现一些方向。
他讲一个东西的时候不见得现在能实现，但是你分析这个东西基本上能为我们改进拓展出一个新的渠道。
主持人：有时候消费者喜欢什么样的东西还真是想都想不到。
俞渝：就像有一个当当网的顾客，说想卖手链，后来我们说试一试吧，一试发现手链卖的非常好。但是有一些东西也试得不是很好，前些日子当当网上了一批男士穿的衬衣，质地和颜色都非常好，价格也非常低，但我在库房一看到那个东西心里就“咯噔”一下。
衬衣有大小号，三种颜色，还有领口不同的号码，把这些东西跟顾客讲清楚容易吗？后来我们开了一个会，讨论一下怎么把这个东西跟顾客能够讲清楚，所以像我们卖衣服，我觉得就是一个不太成功的尝试。但是以后有没有可能呢？有可能，去年我们曾经卖过一些鳄鱼衫，大家反应不错，所以我觉得公司往哪走，要听顾客，看市场。
主持人：而且对于网站来说，客户的反应是最迅速、最真实的。
俞渝：顾客能把个体的体验告诉当当非常不容易，而且当当应该谢谢这些顾客，我们分析它有没有什么共性，看它有没有什么区域性，从这里面我们还能做什么。
比如说有好几年，顾客非常严肃批评当当送货太慢，我们一直不以为然。我的想法是，当当卖30万种产品，你要求当当网跟卖1、2000种东西的网站送货速度一样那不现实，我们当当就是送不快，因为当当网东西多。
主持人：但这个恰恰是顾客最最在意的。
俞渝：前几年，我觉得一直到一年以前，当当网对于送货速度的态度一个是错误，一个是傲慢，这个事情顾客批评当当好几年了。我们自己内部员工也说，凭什么啊，星期四订的碟星期五要看，根本不可能。
但大概一年以前我们感觉到送货速度真的是非常重要，我们就开始抓送货速度，我觉得有几年的时间我们没有听顾客的声音，现在当当送货东西是比较快的，如果在同一个城市，是上午订的，明天中午就能送到。现在反应非常好，我就一个劲后悔为什么不早点听顾客的。
主持人：送货速度用户真的很在意，那为什么反应好几年都没有解决？
俞渝：我觉得这个跟我自己个人的观念有关系。国外在网上订购，五到七个工作日是正常送货速度，你去看很多很多网站，比如说看红新封，标准送货时间五到七个工作日，可以加速，加速就收额外加速费用。中国消费者的确比别的地方心急，这是区域性的，没有对错。
关键是我们在观念和认识上当时敏感度太低，觉得尽管是互联网，但是也不能说鼠标轻轻一点、东西一下子就飞到你眼前。在当当网购物，你选好了东西要到库房配货，中间还有一个飞机和铁路的运输，即使互联网也省不了中间这些东西。
主持人：其实用户使用网络购物就是为了方便，省掉去商店的时间。
俞渝：对，这个对顾客来讲是很重要的一件事情，是很爽的一件事情，现在当当网也在考虑，除了整个速度提的比较快以外，我们还在考虑有些东西是不是分层分级进行服务，比如说有的人要买关于油漆方面很专业的东西，像这样的东西我要在其他地方给他找来，这个东西不是说24小时能让物品到达顾客手里的服务，这些东西如何能够跟其他顾客的定单分开，我们要做这个工作。
主持人：就像是酒店的金钥匙服务。
俞渝：比金钥匙还要负责，在面对几百万顾客的时候，众口真的难调。
主持人：这些经历真的和您在美国做投行完全不一样啊，比如在有30万种商品的大仓库里转来转去。
俞渝：我没想到过，这些事情不用这么计划，不用去想，到什么山，唱什么歌吧。做大当当网，让顾客买东西，价钱也好，也方便，这是我现在工作的中心。
主持人：您刚才说企业以后的发展不要听媒体和投资商，在运行这么长时间以来，当当和投资人之间的关系协调怎么样？
俞渝：投资人协调还是比较好的，投资人在运作层面上没有太多制造杂音的时候，但是年景不好的时候投资人会有一些质疑，该做B2C吗？是不是该做B2B了，我们非常理解。
如果我是基金经理，我可能一下子投15个公司，20个公司，有成功，也有不成功的，而且不成功占大部分，假如我是一个投资人我会非常着急。我觉得这个时候作为公司来讲，让投资人安心的就是业绩，他们看到当当的业绩每个季度有增长，他自然就会安心。
主持人：但我们确实看到一些投资人改变了公司方向的案例。
俞渝：投资人指手划脚，我觉得在当当并不严重。我们也非常注意协调和投资人的关系，比如说01年投资当当的人在04年安排他们变现一部分，这样早期投资人会尝到一些甜头，这些人也知道当当网对投资是负责的，通过这样一些手段大家相处比较好。
主持人：这种心态对投资人来说，其实是投资人的幸运。
俞渝：我做当当的想法特别朴素。我当时想中国没有好商店，没有好书店，就是我刚才给你讲的，在商店里转一圈真的非常不爽，那做一个买东西很方便的公司就是我的理想，
主持人：您在卓悦上买东西有没有这种方便、愉悦的感觉？
俞渝：我经常以普通顾客的身份去当当和卓越买东西。一个是比速度、一个是比商品全不全。比如说我儿子从幼儿园毕业的时候，老师让他们唱《同一首歌》，我得给他找盘，而我自己可能看唐鲁孙的书，讲吃的东西比较多。像这些东西卓越没有、当当有，只能在当当上买，因为大家产品的跨度是不一样的。
还有一个我在其他网站买凉鞋的体会，因为凉鞋大小号无所谓，钱汇出去了，这中间跟卖鞋的共了打了五、六次电话，网站根本就分不出来我汇给他的款是哪一张订单，这就有点痛苦。卖东西的人担心我没有付款，我作为一个消费者把钱已经汇出去了，但收不到东西，双方都着急。
主持人：刚才谈到音乐这么一个话题，比如说像唱片公司现在已经跟移动公司结合来做音乐的在线收听和购买。可能不可能唱片和影碟也干脆通过网络下载的方式购买？
俞渝：当当已经在看这方面了。从顾客体验的角度的来讲，他买一张碟听音乐和听单首并没有不一样，所以顾客完全可以不买碟在网上听。未来来讲，碟还会有市场，因为音乐发烧友可能为了收藏。
问题的关键在于当当怎么样能够跟上顾客的发展，顾客可能不想听蔡琴阿姨的12首歌，他可能就听蔡琴阿姨两首歌。
要把这个做好需要当当自己的努力，我觉得顾客永远对的。顾客要一个个性化的产品，但当当网实质工作没有改变，我们无论买单首曲子还是整张碟，都是以商品的形式为顾客提供服务，当当网要跟这些公司学习。
再去看手机，手机存储无论是空间，还有选择方式，现在看来还是非常非常窄，怎么把这个东西做丰富，我非常相信在互联网时代，丰富是很重要的要素。
主持人：唱片公司会觉得这是一个消除盗版的好渠道，所以唱片公司会很欢迎这种新销售模式。
俞渝：对，从历史上来讲，无论是唱片公司也好，还是电影公司也好，他们在面对技术挑战的时候是落后的，我觉得他们非常怕失去传统渠道带来的销售额，不能直面技术变化。
P2P——Person2Person是一个现实，在P2P这个环境下，我们应该怎么去跟顾客达成新的交易方式，在历史上我看内容提供，片商做的不够好。即使传统书店里要找一个合作伙伴也非常不容易。
主持人：我记得几年之前，新华书店说要做B2C网站，当时您有没有感觉到冲击。
俞渝：没有，因为新华书店他作为一个国营老字号，就像全聚德一样，全聚德实际还很不错了，是国营老字号做的非常好。但新华书店有行业老大的成份，它说教材销售是我的半壁江山，你们做IT的想卖本什么书送张歌星的海报，那不是我的事情。从心态上来讲，决定了他们不会在这方面花很多的注意力。
另外，地面销售和网络销售的核心竞争力不太一样。你让新华书店善于店面管理的人去领导一些编程人员，去领导一些页面，这完全是两回事。让传统行业跨越一个很大的跨度做另外一个事情，这个事情前景又不是很明朗，在国营那个体制之下不太可能。
主持人：就像一个证券商有一个很广泛的营业部网络，做不做网上炒股就是个很大的问题。
俞渝：就是这样一个东西。网上炒股会影响我已经有的店面交易量吗？而且在店面可能要提供一些服务，无论大户室，还是烟灰缸，但是在网上怎么能够给他一个很清晰的交易？在一个书店里，你能记得自己上次买的是什么书吗，是哪个作家的作品？但在网络上就可以。
主持人：从创业到现在，当当和您个人面临的最大挑战是什么？
俞渝：我觉得人员挑战是最大的，因为当当做这个东西和网络有关系，但是它又不是一个网络公司。我天天强调当当是一个零售公司，是一个嫁接出来的公司，互联网是它实现的手段，它背后有物流公司支持、需要零售卖场的采购、定价这些方面的能力，所以找起人很困难，没有人能几样经历都有。
好多时候当当网就是摸着石头过河，但是什么人适合？我觉得对于公司总监也好，公司的经理也好，找人始终是一个很具有挑战性的事情。
另外，一个公司每年都是百分之百发展的，员工里面有人可能百分之百的发展，但很多人是不可能百分之百发展的。
我现在回头看01年，02年，无论是他自己离开、还是当当让他离开，现在看因为他的确不太适合这个公司。毕竟大家聚在一起做一个事情，你总希望到达延安的时候，主力部队存活的越多越好。我觉得“人”是一个很大的挑战。
主持人：就像我们以往的嘉宾说的那样，互联网终究还是一个人的行业。
俞渝：是，人是信息产业最宝贵的财富。在一个信息高度不发达的地方，做一个依赖信息生存的企业很难。我的说法是“有用的信息不标准化，标准化的信息没有用”。很多本来应该由制造商、中间商做的事情需要当当自己做，但是该做的事太多，当当做哪件，不做哪件，以什么样的费用和成本做，这个之间的取舍也是挺难的。
在沙漠中间建绿洲的时候，做这样的取舍一直是很难的，到现在当当都没有想清楚该不该开通电话订购，比如说现在大家都在网上买东西，我有30多万个商品给消费者，如果跟顾客说这本《经济学》和另外一个经济学家的《经济学》区别是什么？客服能说明白吗？电话订购说到底还不能给顾客带来更好一个信息上的服务。
类似的事情当当做了会增加销售额，但是做的负面是什么，这个还真的没有想清楚，所以我觉得这些挑战是很多很多，而且是经常会有的。
主持人：中国无论是信用体系，还是不见面的购买形式，用户都没有这样的习惯，您认为中国的B2C成熟、或者形成一个有规模的盈利需要多长时间？
俞渝：我觉得当当早期是第一个阶段，现在是当当网发展速度比较快的，我觉得未来五到十年的B2C发展速度更快。当当有过盈利的月、也有盈利的季度，如果当当想盈利的话，只要一脚油门收一下市场费用就可以了，但是我觉得这么做没有任何意义，这是小规模和低水平的盈利。
当然，有的时候要做一下这样的东西，你要明白做的是不是一个盈利的生意，所以有时候你要自我测试，所以这种自我测试我们自己做过。现在来讲，赚的那些钱扔在市场费用上，比如说前些日子我们发了很多购物券，让大家再来体验当当一次，来体验我们送货速度和新的服务。
这些钱一花起来就很大，要是不花肯定就是利润。我觉得看一个公司能走多远，要看它追求什么样的盈利水平，我希望当当、还有董事会的其他人要追求大规模客户基础上的盈利。
主持人：传统卖场的利润率已经很低了，对于B2C来说，您认为它以后是不是很高的盈利模式？
俞渝：我不认为。
曾经有一个记者说当当网是一个苦孩子，我觉得他说的不错，所谓苦孩子，当当网干的是搬搬码码的活，这些活干起来不轻松。一个公司不能脱离一个大环境，我们做的只能够是利用互联网的手段把传统的费用置换掉，但你无法置换掉模式本身。
比如说在零售行业，比如说我们现在做的北京，西单是主要商业街，商业面积的费用大概每天每平方米是8.4元，而当当的库房是在北京五环以外的一个郊区，库房面积是每天每平米0.345元，当当的成本不到传统成本的二十分之一，这一块成本优势我们变成直接降价，对于顾客来讲，降价比广告更有吸引力。
主持人：这也是当初大家看好B2C特别只要的一个因素。
俞渝：还有一个因素就是扩张后不会太大变化的成本。一个传统店面达到一定规模后，往上增是没有可能的，所以你看连锁店有新店开张，就意味着第二套后台系统开始运转了。但在当当网不存在这个事情，当当网做到今天要比我们创办第一天大了非常多倍，但我们的收银只是从最初的两个加到了三个。
系统在不断改善，不需要那么多人收钱，是从邮局的系统转到当当的系统、银行的系统转到当当的系统。在一个传统店，你想在全国找出50个对于某一个时代服饰的插图是很昂贵的事情，但互联网有很强大的集合功能，所以他能够跨地域，跨时间形成，我觉得这都是网络给我们新的机会，怎么用好，把这个规模推上去是需要认真思考的。
主持人：这是不是可以看作突破和提升的机会？
俞渝：对，所以我说利润率不会比传统行业高，一个公司利润率由他行业决定，但是利润率和资金回报是两个事情，我觉得基于不同行业，我们有我们自己的办法，怎么在互联网把这些办法找好，扩大，然后再实施，这个是差别的基础。
主持人：从当当99年开始做到现在，回头看，00年的时候大家对于互联网是不是理想化程度比较高？
俞渝：会很高，我觉得互联网是一个非常好的东西，我们今天坐在北京可以看到浙江的报纸，有了网络我们可以同时从事很多事情，找工作也好，找信息也好，和朋友之间沟通也好，传输照片也好，买东西也好，的确对我们生活发生了特别特别大的变化。
互联网最初阶段大家是非常理想化。我记得有一个人给我们当当写信说，气坏了我，你们当当网办公室在北京安定门，我在你们办公室不到两公里的地方，为什么我的东西还没有送过来？
主持人：因为当当的仓库不在安定门啊。
俞渝：而且当时他要的货还有一部分在浙江，因为我们在浙江还有一个库房。但现在呢，这种从地理距离上来质疑的就很少了。我觉得顾客越来越多认识到，创业者和从业人员也越来越多人认识到这一点，都开始理性地对待互联网了。
主持人：对于电子商务网站，下一阶段会有哪些变化？
俞渝：我觉得在应用层面会有很大的变化。以前是个体老百姓，或者是消费者会非常多，因为改变个体消费者行为比改变一个企业行为更容易一些。再往下走十年，网络跟媒体，跟电视，跟通讯这方面的互相重叠会很突出，不仅仅是影响个人消费者，可能会影响整个机构行为。
在影视，在电影、在音乐，在娱乐方面，它的冲击力巨大的，比如说像搜狐、像新浪这样的公司，在我眼里应该是CCTV第二，而且可以由着我的时间点，你不用拿时间卡着我，我想什么时间看就什么时间看。
主持人：胡泳就说未来不会有“黄金时间”了，观众认为最合适的时间就是黄金时间。
俞渝：对。那对于当当来讲，我觉得顾客对商品的选择也有变化。以前你让他拿几块钱买数码相机，他不大会相信，但现在他可以拿几千、几万买一个数码相机，我觉得这个变化挺大的。
主持人：我们知道卓悦陈年先生在卓悦卖给亚马逊之后离开卓悦、做了一个游戏类的公司，雷军也在做别的事情，当时无论是卓悦还是当当，都把亚马逊作为行为的标杆，亚马逊收购卓悦之后，您看卓悦有什么变化了吗？
俞渝：不太多，因为大家都知道，在亚马逊收购卓悦之前，亚马逊是先找的当当，但我们考虑下一步还是最好自己往前走。
亚马逊提出收购当当不是第一次，在这之前也有类似于500强这样的公司想过收购，当当有过几次被大公司收购的机会。但最后公司能够做到多大，公司最后能够做到多强，我觉得当当在现有这批人员手里可能会比作为一个跨国公司“亚太分公司中国区公司”更强。
这点想清楚了，而做的事情在正确轨道上，那就没有必要为别的公司被谁收购了而做什么改变。所以，从亚马逊收购卓悦至今，当当还是按自己既定的路线一步一步往下走。
主持人：您有没有觉得这个收购对当当一个机会？
俞渝：我没这么想。中国图书市场每年是400多亿，有人说600多亿，其他香水、数码相机就更多了，在一个比较成熟的环境中，网上销售会占到百分之十几，二十几，今天你把当当网，把其他网络零售捆在一起，还没占到全国零售的1％，大家还在摸着石头过河的时候，还不到那个地步。
如果真是到了，如果今天我是一个电脑公司的总裁，我可能盯着谁家又怎么样，但对当当来说，现在盯顾客，盯市场是最必要的。因为竞争者会花很多时间和精力去思考，他思考出来的结果对于从业人员，对于当当所有人员会有启发的。
主持人：亚马逊收购卓悦以后，您有没有看到他对中国市场的思考？
俞渝：我觉得亚马逊看到在中国管理供应链非常难，所以卓悦被收购到现在快一年了，商品的门类还是音乐和书加在一起的两万多种，没有什么大的扩张。而亚马逊在国外则是以地球上最大的零售店著称的，但是在中国他们还没有感觉。他们还不想趟这个混水，所以我觉得从他们身上来看，还没有想清楚这个市场应该怎么样。
主持人：新卓悦做什么会让您警惕起来？
俞渝：没有太多，因为从亚马逊04年8月收购到05年4月底的时候陈年这些创业元老们离开，始终没有看到太多的动作，而且我觉得亚马逊是几十亿销售额，中国怎么走，他们在思考，我就不用替他们思考了。当然，从动作上还没看到多少。我想的更多的是上海顾客要什么，深圳顾客要什么。
主持人：时间关系，今天访谈要结束了，请俞总跟各位网友说几句话。
俞渝：非常感谢这么多网络用户五年来对当当的支持，有很多人到当当买过东西，有的人买东西是皆大欢喜，写了很多感谢信，有的人买东西觉得慢了，或者买的东西没有，我希望网络上的用户经常到当当看看，当当的进步需要所有网络用户的支持，我感谢所有在当当上购物的人，过去五年里和我们风雨同舟的人。希望今后五年，今后十年我们和你们一起走下去，一起成长。
主持人：谢谢俞总，谢谢各位网友。
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