激情有余，经验不足；战略不清晰，对市场的认知不够，加上成本控制和内部管理不严格，逍遥网难以逍遥。
2000年10月，深圳的第二届高交会上，一个展位显得有些另类，这个展位上始终只有一个人，而且是同一个人。这个人就是刚刚从美国回来、一心想创业的于海澜。
凭着对互联网前景的看好和对IT技术的自信心，在美国IT行业工作多年的于海澜产生了回国创业的念头。想到就做，离开中国五六年之后的他再次踏上这片土地，回来后发现不觉中已经有了些许的陌生感，一时也找不到熟悉的人。恰逢第二届高交会即将举行，于是他便赶在开幕之前自己花钱一个人租了一个展位。
事实上，于海澜也的确在高交会找到了机会。这是一个来自珠海名叫“逍遥网”的旅游电子商务网站。该网站成立于2000年5月30日，投资人是以金山词霸和WPS等产品出名的金山公司。于海澜在美国工作时因工作需要曾经对网上积分卡这种产品有过深入的研究。以在线酒店预定为主业的逍遥网看重了他在这一领域的技术实力，力邀他以副总裁的身份技术入股，主要负责技术和日常运营工作。
遗憾的是，这一次的创业之旅只进行了短短两年。
好的想法不等于成功
当年，于海澜他们把逍遥网定位于在线酒店预订上，在今天看来也是一个不错的选择，加上有金山公司的支持，逍遥网可以说生来条件就优厚。“我们的定位和当时的大背景有关。那个年代，在线旅游业是全球电子商务的第一行业，前所未有的火爆。”于海澜回忆道。旅游业的一些特点决定了它与电子商务是天然的“门当户对”。旅游业的生产和销售都是在服务中完成的，这种特殊性让旅游业在电子商务的实现上可以省掉对别的产业而言是个瓶颈的配送环节，其非常成熟的业务模式也很容易被移植到网络上，与电子商务实现无缝结合。另外，旅行社的营业收入通常只占整个中国旅游市场的不足10％，剩下的90％都在订票、订房环节上。这也正是逍遥网当年选择酒店预订作为市场切入点的原因所在。
加入逍遥网，于海澜首先为公司制定出一个一年持平的发展规划，具体如下：
1.通过市场活动来扩大网站的访问量，包括多种方式的广告，组织社区活动，丰富网站内容，聚集网站人气。从2000年的每日1万多的访问量增长到10万以上。
2.扩大网站访问者成为客户的概率，从目前的1％左右提高到5％，需要优化界面，进行营销活动来吸引客户。
3.扩大网下的电话中心，从4～6人增加到几十人，提供24小时服务。加快网上订单的处理，并且为不能上网的客户提供基于电话的服务。目前每天的订房量有100～200房。计划每个季度提高25％，2001年底达到每天400个房。月营业额250万元人民币，佣金收入达到20万元人民币，公司的收支基本可以持平。
4.对外扩大合作伙伴渠道，包括增加机票、假期旅游、贵宾卡等的合作伙伴。
当逍遥网进入在线酒店预订市场时，先进入者携程、e龙尚未打造出明显的先发优势，但却在宣传自己的同时客观上为整个行业进行了开拓。逍遥网依靠技术实力比较强的金山公司提供的支持，迅速推出和竞争对手不相上下的“订房卡”和网上预订服务。在全国发展了数百家的签约酒店，从二星级到五星级不等。用“逍遥订房卡”，会员可以享受3～7折优惠，还能免费查询酒店的内部环境、设施、交通以及旅游方面的综合信息。一个卡一个账号和密码，用户还可以通过电话、传真、上网等多种方式与逍遥网联系订房、咨询各种旅游问题。也就是说，创立不久，逍遥网这个后进入者便在产品和服务上追赶上行业的先进入者。
丁海澜还对产品的发展给出了明确的方向，期望有一天可以实现：只要客户在逍遥网订房的积分到达一定量，便能够在一切商业场所有资格靠积分享受到一定的优惠。“比如，机票优惠、商场购物优惠、饭店吃饭打折，甚至买汽车都能够使用逍遥卡上的积分。”
有限的资源该怎么利用
据于海澜回忆，在逍遥网的头一年，他和CEO等几个主要的管理人员为逍遥网整天也是忙忙碌碌的，尽管CEO除逍遥网外还经营着其他公司，最大的股东金山公司在投资后也没有给予应有的关注，只是要求两年实现收支平衡。当时，于海澜的大部分时间都花在洽谈合作、找更多的投资上了，总是处于奔波的状态，别人介绍了一个东边的合作机会，就跑到东边去，下来又介绍一个西边的，就又跑到西边去。公司人数也迅速增长。为了和更多的商业机构达成合作意向，公司员工频繁地在华南各地飞来飞去。表面上风风火火，可在经营上于海澜他们却和董事会的争议很多。在于海澜看来，他们的产品和服务一直都停留在初创期的水平，原因在于金山公司提供的资金支持不足，他们没有足够的能力进行大规模、有影响力的市场推广活动。而股东方则认为，他们已经为逍遥网提供了办公场所，在股东方的主要产品包装上都对逍遥网进行了宣传，还给予了几百万元的现金投入，逍遥网需要尽快扭亏投入更多的资金。
而此时，携程和e龙等的品牌影响力却越来越强，提供的产品和服务日益完善，处处表现出对客户的“贴心服务”。比如，在逍遥网对电话登记的用户和通过网络登记的用户尚没有进行有效的信息整合的时候，携程却可以在接到用户第二次打来的电话时报出用户的姓名、订房喜好等信息。
逍遥网在与一些酒店、旅行社等达成合作之后，也没有看到很多成效。就这样，逍遥网很快就在各个方面被携程、e龙远远抛在了后面。一年之后，他们已经开始为给员工发工资头痛。病急乱投医，他们不得不让技术部开始在外面接一些原本不是自己业务范围的软件项目，以期能够多拿点儿钱回来发工资。短短一年半之后，公司失去了原本的业务目标，员工纷纷离职，公司也不得不开始制定裁员计划，最终以两年后的关闭为结局。
客户在哪里
“回头再看，导致失败的原因很多，甚至在一开始就埋下了伏笔。”在于海澜看来，失败是多方面的。预订酒店的人群非常杂，企业、商务人员、旅游者，种类繁多，但他们对酒店的需求和偏好有很多不同之处。而且在线旅游业竞争的关键依然是传统的行业资源，即“线下资源的整合”，因为旅游业涉及的范围太广，包括旅行社、风景区、餐饮业、交通部门以及其他服务业，甚至还受实效性很强的民族节日影响。所以非常有必要确定出自己在行业内的细分客户，或者针对不同的细分客户规划出不同的策略。
“从头到尾我们都没有明确自己真正的客户在什么地方？是白领、旅游客户，还是企业客户，他们的消费特征是什么，都没有透彻地分析清楚。”在目标市场尚不明确的时候，逍遥网便盲目地将过多的资源和精力放在技术开发和对外合作上。“而且我们几个主要的管理者没有必要的现金流意识，财务管理上比较松散，客户接待费等报销制度不严，很多差旅费花得完全没有必要，比如无论远近、紧迫与否都是飞来飞去，有些出行是完全可以改坐火车的。现金流的最终断裂是必然的。”于海澜说。
“对于初次创业的我来说，热情很高，但经验不够，对创业艰辛的准备不足。特别是刚从海外回来时，对于国内的情况不了解，市场认知不够，导致了失败。”于海澜总结道，“在互联网狂热的年代，依然应该认真研究市场和客户、了解竞争对手，开发出能够满足客户需要的产品和服务，并且在人力和资金上留有余地。”创业期的资源，包括资金总是不够的，对于创业者而言，如何在资源有限的条件下，将目标转化成一步步符合实际和市场的行动，尽快打通和最终客户之间的管道，也许才是存活下来的关键。
