君子得其机，应天顺人，乃固其躬。小人得其机，烦兵黩武，乃轻其命。《易》曰：君子见机而作，不俟终日。又曰知机，其神乎。机者易见而难知，见近知远。
——唐·李筌（注）《阴符经》
汪力 成：男，45岁
财 富：8.00亿元人民币
排 名：2005年福布斯富豪榜第246位
公司名称：华立集团
主要产业：仪表、制药、房地产
一个依靠做雨伞和笤帚等雨具和竹器起家的小作坊，经过多年的发展成为国内最大的电能表生产商；收购飞利浦CDMA核心技术部门，成为目前国内唯一掌握了CDMA核心技术的王者；经多次“洗壳”后，成功控股美国纳斯达克上市公司1家，国内上市公司3家，2004年实现102亿元销售总收入的大型企业集团。
这是一个商业神话，而这个神话的缔造者就是年仅43岁的汪力成，一个被美国《财富》杂志评为“中国第一商人”的浙江人。他是如何在风险巨大的资本市场“洗壳”并获得成功的呢？他的创富技巧无疑为很多创业者提供了借鉴。
“野”孩子的好处
1960年的9月，汪力成出生在浙江余杭，从小就很调皮，用汪力成自己的话来说，他从小就有点“野”。因为在那个特殊的时代，汪力成读小学5年有4年是在农村小学上的。父母无暇管他，特别是后来在文化大革命中当校长的母亲被打成“走资本主义道路当权派”后，汪力成只好自己管自己：7岁就开始学洗衣做饭，还学会在野外观赏昆虫等，和各种各样的动物交上了朋友。
每次放了暑假他就到处捉昆虫捉小动物。那时候家里蚊子很多，但没有纱窗，只有蚊帐。他的床一拉开后，里面就跟动物世界一样，全是昆虫。
从蚕宝宝开始，他把蚕宝宝放在帐子上面，弄个地方放在那里，蚊帐里面就养了蜻蜓、蚂蚱、蟋蟀之类的，还非常喜欢。他一直喜欢研究这些昆虫的动作、规律以及它们之间的不同之处。
有一年夏天大概中了昆虫的毒气，全身都长了疮，害得他妈妈在他身上擦这个药水擦那个药水。当时有人问汪力成，长大以后准备干什么？他说就想当个动物学家。因为有了这个梦想，以至于他上课老是走神……尽管后来动物学家没当成，但汪力成在对动物的热爱却没有减少。汪力成曾公开表示，在他退休之后，就发起成立一个“野生动物保护基金会”，为动物的保护贡献一份力量。
小学毕业后，由于“学工”“学农”又“学军”的热潮到来，初中三年“汪力成”们的书本几乎是全新的。但天天学工、学农，正好满足了汪力成“野”的欲望，同时也给他增长了不少实践知识。
汪力成说，“野”孩子有“野”的好处——从小就学会了独立思考，还有漫无边际的想象和很强的动手能力。
因为“野”，汪力成将家里的电工活全部包了下来。至今还让汪力成记忆犹新的是有一次带电操作，这是第一次让他很有成就感。他说：“那时候有一个电工师傅教我，他说你把电关掉，什么装好，这种都不稀奇，就是有电的时候你能去接线，而且不怕触电。因为危险，所以我印象很深。他说首先梯子应该是干燥的，最好是竹的，竹梯子；第二个你要穿一个绝缘的球鞋；第三个你站在那里腿啊手啊不能碰到任何其它的东西。当时想了很长时间，我该不该试。最后我想了半天，我应该试，我要尝一尝到底220伏的电连到身上是什么感觉，然后我就爬上去了。那个时候修灯头，都有电的时候，然后我就想了很长时间，最后鼓足勇气捏上去了，一感觉，什么感觉都没有。我这个时候心里觉得非常伟大，我第一次能够拿着220伏的电线站在那里，照样好好的，而且能够把它全部修好接好。我印象非常深的，所以我这个人比较喜欢去试，迎接这种挑战性的东西。”
读高中后，勤于动手喜欢挑战的汪力成又着迷于电子，还设计装置了一个电子驱蚊器。他对爸爸妈妈说，晚上不准把蚊帐放下。可结果，因为频率没调好一家人被蚊子咬得一塌糊涂。那时的汪力成梦想着长大当个电子工程师，为此，他做了不少的“实践”。
“我记得我第一次自己装了一台电视机，我是激动了两天。尽管这个电视机效果不好，但至少能有声音有图像出来。那是我自己买了很多零部件组装起来的，最后这变成了我受人尊重的很大的资本。说汪力成电视机会装出来，而且能看。那个时候都是电子管电视机，可我第一台装的是晶体管的。那段时间，我所有的业余兴趣就是在修理和装配，然后不断地去买东西给别人装收音机，给别人装电视机。后来变成什么呢，最大的成就感就是某某人家里，我家的电视机坏了，收音机坏了，你能不能来帮我修一下。当时感觉到这是一个最大的成就，然后我就很高兴，很激动。晚饭一吃好，我就早早地拿着一个工具包，就到他家里去了。修完以后，最多感谢我几声，我就感觉到很满足了。然后我就回来了，连零部件都是我自己贴钱买的，我不可能说是买一个电阻买一个电容啊，问你去算钱。我当时在乎的是什么呢？在乎的是别人对我的一种承认。”
为了面子当好厂长
在1976年，汪力成高中毕业后幸运地“留城”了。随后，他到了一家丝厂当临时工，拉了一个月砖头，后来被单位选中当上了一名技术员，研究缫丝工艺。但汪力成对电子感兴趣的程度远远超过了丝厂，两年后的1978年，汪力成考入了“华立”的前身——余杭仪表厂当了一名技术员。
余杭仪表厂，成为厂里的技术员。位于杭州郊区余杭镇的余杭仪表厂是在余杭镇雨伞合作社、竹器生产合作社、扫帚笔管生产合作社合并成立的余杭镇竹器雨具厂的基础上发展起来的，当时雨具厂主要生产竹器、雨具等一些小手工业品，是一家只有14万元资产和222个手工业工人的地道的作坊式小厂。
当时做竹器、雨具等已无法养活工人，为了生产自救，雨具厂开始涉足仪器仪表行业，并于1970年9月28日，“余杭县电子仪表厂”挂牌成立。1971年，仪表厂研制出了第一个产品——DD16型单相电能表。至1978年，余杭镇竹器雨具厂和余杭县电子仪表厂两块牌子，一套班子，基本完成了从手工作坊式生产到工业化生产的过渡。
成为仪表厂技术员后的汪力成在工作实践中深深感到，1977年恢复高考以前自己所学的东西已经远远不能满足自己的需要了。1979年，汪力成一直想去读书，但他的这一想法两次都没有得到领导的批准。一次是报考的是浙江大学，第二次报考的是杭州大学，但最后厂长都没同意。后来就有人劝他去报考电大，为什么去报考电大，说电大是不需要脱产的，所以工作学习都可兼顾，两不误。
既然能读书，汪力成就又一次去找厂长。汪力成说：“还是想去读书，他说这次你读什么，我说读广播电视大学。厂长说，广播电视大学？这个倒是可以。为什么呢？他说他前段时间去看了另外一个同行——杭州仪表厂，他们的车间现在都已经电视监控，自动监控了。他说：‘你去读这个东西，这个是好的，你回来以后，我们也可以干这个，我要把车间改造成电视监控。’”就这样，厂长签字同意了。事后，汪力成说：“如果当时我不是广播电视大学，可能又不行了，因为他理解成我是专门去研究广播电视了。”
成功读上电大后的汪力成倍加珍惜这次难得的读书机会，他早上坐公共汽车到杭州上学，中午坐车回厂里，下午接着去上班，晚上加班完成工作。就这样，不管寒冬酷暑，汪力成坚持了三年，学完了电子专业的大学课程。在学习期间，汪力成并不满足于自己所学的课程。出于对经济的好奇，他还学习经济类的课程。没想到就是这样的好奇，让他有了后来的发展机会。
时间一晃到了上世纪80年代中期，那时由于全国电表行业出现前所未有的供过于求，余杭仪表厂生产的“华立”牌电表作为地方品牌，苦于小子无名，销售当即下滑，产品积压严重，工厂陷入半停产的状态。“我记得当时我们这个厂大概两年时间换了五任厂长，不断地换，越换越麻烦。与此同时，相隔不远发展正红火的杭州仪表厂想收购我们，我记得我第一个持反对意见。”
或许是因为反对收购，被领导认为汪力成有能力，或许是因为学过经济，或许是厂长频繁更换，“实在没人当了，就是想来想去好像没有其他更合适的了”，总之，在1987年4月的职工代表大会上，年仅27岁的汪力成被推到了厂长位置上。
“其实我根本没有这个思想准备，而且我也不愿意当这个厂长。因为那个时候企业里还是要论资排辈的，特别是国营的，而且更重要的我还没结婚。再说，那时根本不会想到华立今天这样一个概念，也根本没想到市场经济会发展到今天，那个时候我一门心思就想当一个工程师当个技术人员。”
在那个论资排辈的年代，没有资格而偶然当上厂长的汪力成当上厂长后自然引来了人们的议论，特别是厂里的很多老职工就在背后说，弄这个人当厂长了，这么年轻，嘴上无毛，办事不牢，肯定干不好。当这话语传到汪力成耳朵里时，汪力成就火了。
“我这个人很要强，一听有人说我肯定干不好，我倒反有一股激情上来了。说我干不好，那我偏要干好来给你看看，其实一开始就是为了面子。”汪力成坦言，“从1978年至今，我和华立再没有分开过，一直呆在这家企业里。但我可以说一直是在风口浪尖上颠簸，现在想来，自己能够承受种种压力，与从小的‘野’性不无联系。”
汪力成日后的成功是从当厂长开始的，有人会说，汪力成能够当上厂长是因为他运气好。但汪力成并不这样认为，“如果当时不好学，工作不踏实，机会就不会属于我。”
所以他给梦想创业的年轻人说，机会永远存在，关键还是自己有没有这样的能力，有没有做好这样的准备。特别是读了电大电子专业之余学习了经济课程，他深深地体会到，知识是财富，是力量。想成为一个成功者，一定要培养一个好的学习方式和终身学习的习惯。同时，他告诫年轻人，做事先做人，要沉得住气，踏踏实实做事就会有回报，因为人的可持续发展最终是靠自己的底蕴。
抓住机会成赢家
在还没有领导全厂怎么走出困境，完全凭着一股年轻人的激情与勇气接受厂长职务后的汪力成，一上任就面临着更加严峻的困难。
尽管当时汪力成工作近10年，但毕竟一直搞技术研究，对企业管理几乎一无所知，怎么管理？怎么样看财务报表？上任后不久单位就要召开的职工代表大会，会上厂长要作的工作报告怎么写？这些在汪力成的脑海中都是一片空白。
困难对弱者而言是不可翻越的大山，但对强者而言它是通往更高处的阶梯。
面对困难，汪力成凭着不服输的“野”劲，提出“不懂就学”。很快，他找了两本厚厚的“参考书”——《改革开放十年管理成果汇编》，将自己关在办公室里花了整整三天时间研究。就这样，汪力成才对管理有了些了解，并写出了他的第一份企业工作报告。
在职工代表大会上，汪力成提出，“只有杀出一条血路，我们才有一线生机。与实力雄厚的国有企业正面交锋，‘华立’取胜的概率可能是零，但‘华立’的优势也是其他国有企业无法比拟的——企业机制灵活，有生产的自主权……”
尽管职工们并没有看好汪力成，但上任后他结合企业现状，提出了自己的应对之策。企业这么困难，汪力成就想，是不是要在一颗树上吊死呢？是不是只做电表呢？如果继续做电表，那肯定做不过大企业。于是就想到要另找一个产品来做，渡过眼前的难关。“我们当时就想多元化，这成为后来华立大规模搞多元化最重要的一个因素。”
到底另做一个什么产品呢？正在这时，浙江省计经委给了汪力成一个消息，当时杭州有一个金钟洗衣机厂，该厂引进了日本松下的金鱼双缸洗衣机。日本人把技术给了金钟洗衣机厂，但是很多核心零部件要源源不断地向日本人购买。其中有一个定时器，上面分强、中、弱，几分钟洗，就这么一个定时器也要从日本进口，一个定时器12美金。因为当时国家有关部门一直在寻找机会让一种为洗衣机配套的定时器全面国产化，以降低国产洗衣机的成本。
“浙江省计经委的领导找到我们说，你们不是做仪表的吗？仪表里面也是很精密的零部件，这个定时器好像看上去跟你们的仪表差不多，你们有没有决心把它做出来？我们正在找米下锅，好不容易逮到这么一个好机会，你说能不干吗？当时浙省计经委还拨款给我们20万人民币来资助我们研发，那个时候20万也不算是一个小数字了。更重要的是什么呢，让全厂职工看到了一点希望。”
有了20万的研发资金后，汪力成立即组织技术人员进行技术攻关。3个月以后，终于建成了一条定时器的生产线，并制造出了完全符合国家标准的洗衣机定时器。
“尽管一个月只有一两百万销售额，但让大家在快要绝望的情况下看到了一线希望，我认为起到了关键的作用，在当时真是一根救命稻草，不管赚多少钱，至少企业在运转。”汪力成如是说。
从汪力成的成长经历来看，不管是他去读电大，到担任厂长打了翻身仗，还是后来西进重庆，到控股多家上市公司，很多人认为汪力成是一个善于抓住机会的赢家，但我们别忘了这么一句俗话：机会总是留给那些有准备的人。
在找到“定时器”这个新的经济增长点的同时，火线上阵的汪力成还通过大量的市场调研和分析以及根据企业的实际情形，很快提出了产品升级创优、出口创汇和技术进步等10个方面的措施，以止住企业经营下滑并走出困境。1989年，汪力成又大胆地推出了当时还很少见的经济承包责任制，从而激发了全体员工的积极性和创造性，战胜了重重困难，研制出了具有较高品质的电能表产品，进一步开拓了市场。
在练好内功的同时，汪力成还发现，那时候仪表这一行计划经济思想非常强，没有销售部门，只是每年上半年、下半年各开一次订货会，在会上签合同。他就想率先建立一支营销队伍。有了这个想法后，汪力成很快就从车间抽调了一批年轻人出去跑业务，派出去的销售员有的干得不错，有的月初拎个包出去，逛一圈回来了，过一段时间又出去。在这种情况下，汪力成又拿出资金在各个重要地区设立了办事处。这样，仪表厂就有了自己的营销体系，而不只是搞生产。
现在看来，那时候的仪表行业里最大的企业思路还很僵化，汪力成就在观念上的更新打了个时间差，等别的公司省悟过来时，华立电能表已经走在了前面。到了上世纪90年代初，整个仪表厂就慢慢地走出了困境，工厂员工也情绪高涨。
1991年6月，仪表厂利用“华立”的名字成立了“杭州华立电气集团公司”，真正做起了“华立”品牌。
盲目多元化之痛
在汪力成的办公室里刻着一段佛谚：“大其心客天下之物，虚其心纳天下之善，平其心论天下之事，空其心应天下之变。” 这句佛谚的第一层含义，就是深深的危机感。汪力成似乎天生就有很强的危机感，但让他刻骨铭心的还是当了厂长成功打了翻身仗之后。
由于当年不在一棵树上吊死，有着竹器雨具厂生产电能表、仪表厂成功生产冰箱定时器的经验，再加上1991年后华立处于高速发展时期，以及邓小平南巡后“东方不亮西方亮”“不能把鸡蛋放在一个篮子里”的火热盛行等多方面的原因，风头正劲的华立集团自然也按捺不住投资冲动，开始了赶时髦想走多元化的道路。在接下来的几年里，资产还不足两个亿的华立一口气投资了汽车配件、家电、餐饮、食品、卫星电视等12个行业，设立了独资合资企业多达23家。
“那时，看上去很繁荣。特别是我们管理层最忙的是什么呢？是剪彩！今天这个项目开工剪彩，明天那个动工剪彩。人家说什么赚钱，我们就去搞什么，12个行业我自己都搞不清楚。”然而就在一片大好形势下，华立遭遇了一次最大的危机。
“到了1995年下半年，当时我们第一个感觉就资金流非常的紧张，所有的企业一天到晚就盯着向我们总部要钱。我当时就感觉有点不太对，好像这样子要下去的话，总有一天我们没钱，资金流就断流了。所以我们当时就下了个决心，与其说拖在那里还不如主动调整。”面对华立集团的主业再也无法支撑如此广泛的投资现状，汪力成经过一番痛苦的反思后决定壮士断腕。
在1996年1月的年度大会上，汪力成检讨道：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出投资。”
但怎么个退出法呢？“我们当时就提出了关停并转，就整个调整计划，我们当时计划是5年时间，从1996年开始到2000年这5年，我们作为调整年。但砍掉哪些呢？我们当时有一条结论：凡是能够做到行业里面前3位的，全部保留，凡是做不到的，全部砍掉。”
谈起当时的情况，汪力成现在还心有余悸：“我真觉得心跳加速，满耳朵听到的是要钱的声音，满眼望去是亏损的报告。银行要追债，内部员工对我也有压力。政府对我有压力，社会舆论有压力。我们的调整计划任何一个环节一旦出现问题，华立也可能不存在了，好多公司都是这样的原因倒下的。因为那轮‘洗牌’实际上洗的就是谁能够首先理性地来做出判断，主动地调整自己来适应新的市场形态，谁最后能走出来。我们中国以前有很多知名的公司，甚至红极一时的公司，最后都无声无息了，大部分都是在这里摔了跟头。在1996、1997年这两年是我们一个非常大力度的调整期，非常困难，日子很难过。有人说华立不行了，要倒闭了。我那个时候也真正体验到世态炎凉的感觉。”
面对各种压力和挑战，汪力成一下子将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业——电表、电力自动化和房产的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业——电能表。汪力成还积极实施了两个90％战略，即集中90％的人、财、物发展制造业，在制造业中又集中90％的人、财、物发展电子仪表以及电子材料。
就这样，华立紧紧围绕着以电能表为核心业务，加大对电能表工装改造和技术开发的力度，向市场推出了技术含量高、性能稳定、符合用户个性化需求的电能表产品。
与此同时，为了提高主业的市场覆盖率，汪力成又制定了“销地产”的战略，瞄准西南市场。1996年，汪力成运用资本运作手段，兼并了重庆最大的电度表厂——重庆电度表厂。
现在回过头来看，正是汪力成的急刹车和一系列措施挽救了华立。两年后的1998年，随着中国农村电网和城市电网“两网”改造的开展，电表的销售量大增，汪力成紧紧抓住这个机会，使华立一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一，成为电表行业无可争议的霸主，平稳度过这次危机。
最早的MBO
随着华立的日益壮大，汪力成隐约感觉到了“大企业病”的阴影。他开始羡慕那些一开始就产权明晰、机敏灵活、决策果敢的民营企业。
“到了90年代以后，我们感觉华立的路好像越来越艰难。其实我们当时分析了一个很重要的问题，就感觉这个体制有很大的问题。因为我们当时认为：如果是一个全民所有制，国有企业我感觉这个体制还好办一点。为什么呢？它有一个很明确的出资人。出资人是什么？政府。而像我们华立这种所谓的大集体所有制的企业，从理论上它这个企业的资产应该属于谁呢？属于全体员工。那么它的出资人是完全不明确的，它的所有人也是完全不明确的，理论上它很清晰，但是在实际的操作上它是一个非常模糊的概念。因为我认为一个企业，尽管产权不是决定性的，但产权一定是一个前提。产权如果不改革清楚，不把它弄清楚的话，那你就根本无法在这个企业里面建立起一整套现代企业制度的治理结构。而如果没有一套有效的真正意义上的现代企业的治理结构，那你就根本谈不上管理创新，根本谈不上在整个企业里面实施现代企业制度。所以这就是我们当时思考的一个问题，所以从1994年开始，我们就开始进行了漫长的改制之路。”
可在当时的社会大环境下，如何改制呢？正在这时，汪力成再次抓住了一个良好的机会。
“那个时候恰好就是我们浙江省省委、省政府开始非常重视现代企业制度的建立，我们华立被列为全省 100 家现代企业制度的试点单位，所以我们就开始进入了这个行列。”
虽然有了这个大好机会，但问题也接二连三地来了。因为要进行现代企业制度试点，首先就要搞清楚出资人是谁。可汪力成并不知道华立的投资者是谁。华立的前身是一家手工业合作社，属集体企业。
为了弄清产权关系，1994年的时候，汪力成开始清账，清到最后发现没有人投资。实质上的投资者是最早的手工业合作社的几个老职工，都过世了，也没有任何出资凭据。
后来浙江政府一刀切，搞不清楚源头的企业一律三七开，企业占三成，政府占七成。汪力成不同意，找省政府各部门、国家各部门申诉，一直争执了一年，最后的结果是，整个企业的23.75%属于浙江省二轻局，76.25%属于企业集体自有。
应当说，这一年官司打得很惊险，如果不是当时争取到这样一个结果，后面的产权改革是无法进行的，也就不会有今天的华立。
大的产权结构清楚了，但集体企业自有的这76.25％资产又是谁的呢？
“我们就成立了一个职工持股协会。就是弄了一个社团法人来代表出资者。我们曾经想为了更紧密地把每一个职工的利益和集体的这块资产能够联系上，我们还搞了一次人人持股的方法。实施了这个方案以后，两年以后，我们感觉完全失败了。为什么呢？第一，每个人都有份，也有一点差距。但是这个差距很小，大概差也就差两三千块钱。那么在这种状况下，一开始他们很激动，他们第一次感觉到了，我除了拿工资以外，还可以分享这个企业每年的经营成果。但是这个激动、热情马上不用多长时间它就消退了。第二个，当时我们这种做法完全是没有一种风险机制的。因为他入了两千块钱（股），即使这个企业倒闭了，两千块钱损失对他来说也根本没有什么风险。所以它在机制上面，它完全没有改变，所以我们的职工人人入股以后，他对企业也没有像以前那样有任何改变说，我更关心这个企业，他没有。平时他什么都没有感觉，到了年底过年之前他来问了：今年过年钱能分多少？所以他完全把它看成是一种福利。所以我们后来这种方法肯定是不行的，所以我们就开始探索最后的一次改革，也就是说要彻底地改。但是当时这种状况下怎么改？那么我们当时就做了大量的研究、讨论。最后我们决定作为华立这样的一个企业，既不能最后这个企业变成一个人或者少数人持有的私人公司，但是也绝对不能像现在那样人人有份的重新的‘大锅饭’。我们当时把它定性为从原来的‘大锅饭’到最后变成‘大股饭’。”
经过艰辛的探索之后，1999年华立走上了骨干员工持股之路。第一批能够入股的128人都是企业里面经营、管理、技术各个岗位上的骨干员工，占了企业员工总数的5%。这种超前的“精英持股”方式，比后来更为瞩目的四通收购还早半年，在企业引起了轩然大波。面对这一现状，汪力成又是如何操作的呢？
“128 个人作为自然人，发起成立了一个注册资本为7000万元的浙江华立控股股份有限公司，一个完全新的股份制公司。在这个公司里面产权是很清楚的，你入多少，他入多少，占百分之多少，比例都非常非常清楚。然后我们设计的方案就用这个公司再来收购76.25%的集体资产和另外23.75%的国有资产。因为大家当时都没有什么钱，而且很多钱都是往银行去借贷的，所以我们采取了分步收购的办法。”
到2000年10月，汪力成又实施了增资扩股，自然人股东从128人增加到168人。到2000 年的 12 月底，收购彻底完成，华立成为了一家真正意义上的民营企业。华立的这一次改革，被经济界专家誉为“华立版MBO”。
现在回过头来看，华立的企业改制似乎是汪力成又碰上的一个“偶然”。华立在改制中，不仅得到了银行的信贷支持，更重要的是，当时政策允许用个人贷款购买股权，而今天这已明令禁止了。
“所以这是机遇，碰上了就要把握。在中国，今天一个政策出来，说不定过几天就没有了。”汪力成暗自庆幸又一次把握了机会。
2000 年以后，产权清晰的华立进入了一个崭新的时代。没有包袱轻装上阵的汪力成，有滋有味地又玩起了多元化和此前少有涉及的并购收购的资本运作游戏。
相关文章: 草根英雄专题
