兵法原文：敌之害大，就势取利。刚决柔也。
兵法白话：行业不确定性很大，乘乱取利、取势。
当甲骨文公司全球总裁埃里森乘坐私人飞机，满世界下挑战书，发起“战狼”般的并购时，表情简单、语言机械的SAP全球总裁孔翰宁在埃里森的烟火中从容地吆喝着自己的买卖。
“由于仁科被甲骨文购并，SAP减少了一个重要的竞争对手。”SAP大中华区总裁西曼说，“这将直接推动SAP走上快速增长的轨道。”欢快的还有西曼的上司们，远在万里之外的SAP全球运营部门总裁莱奥?阿普赛克直接对埃里森表示感谢。他说，甲骨文同仁科之间马拉松式的并购，给用户带来了不确定性，这是促进SAP业绩增长的重要原因。
进入2005年，埃里森不得不花费大量精力整合并购后的仁科以及其他被并购者。对SAP而言， “当这场马拉松式并购为SAP的市场份额增长提供绝佳机会时，SAP没有理由放弃。”
2005年1月18日，并购后的仁科作为甲骨文子公司重张，甲骨文对仁科的整合进入实质性阶段。一向低调内敛的SAP突然之间变得锋芒毕露，推行以牺牲利润换市场的策略，对甲骨文实施更为严厉的扼制，SAP部分产品降价幅度达到25%，这在SAP历史上绝无仅有。SAP同时开始了捣毁竞争对手价值链的步伐，1月20日，SAP宣布并购为仁科客户提供服务的TomorrowNow软件公司。 在仁科的客户中，有大约4000家也使用SAP 的产品，收购TomorrowNow让SAP得以渗透到甲骨文的新客户群里。不仅如此，SAP还推出了针对仁科和JD Edwards用户（注：JD Edwards当时已经被仁科收购）的“挖墙脚”计划――“消费者移植安全通道”。
此前，甲骨文与仁科的并购陷入拉锯战引起客户质疑时，内敛而冷静的孔翰宁谨慎地把握机会，狠狠痛击。获知甲骨文宣布并购仁科的消息后，SAP立即开始市场战略部署，SAP全球对于金融和人力资源系统的技术中心成立。SAP方面的解释是：“需要人力资源和金融管理应用软件服务的客户听说仁科正被背后的甲骨文死死盯住，我们与客户谈判也变得轻松。” 按照西曼的说法，这两种应用方案是仁科的强势，也是SAP积蓄已久的，只不过是“提前派上用场”。
2004年，随着美国司法部对甲骨文并购仁科的深入调查，SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机，SAP掀起平民化运动，实施中小企业应用系统的“燎原计划”。观察家们看来，SAP平民化运动有着更深层次的盘算。一是仁科和Edwards公司整合没有进入正轨，SAP进军中小企业市场可以抢占Edwards公司的市场份额；二是埃里森在2003年末就预谋向中小企业延伸触角，SAP的平民化运动也是对甲骨文有力的一击。
2005年下半年，埃里森的并购在继续，9月宣布收购Siebel，针对甲骨文的收购， 孔翰宁在媒体的声音似乎越来越多，“我们的战略非常清晰，我们将于年底前发表相关声明，到时无论是产品还是市场策略用户都会一清二楚。”
点评：行业动荡、时局混乱，要么被人“劫”，要么打劫对方。
