李彦宏接受《环球企业家》采访的时候谈到：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。”IT和互联网是个快速变化，充满活力的行业，如果将这个行业看着一种生态系统，那么优胜劣汰、生老病死是一种常态，也是保持这个行业活力的所必然带来的。作为IT和互联网行业的一个企业，则想保持长久的生命力，能够随着行业的发展而发展，乃至引领行业的发展。
“熵增原理”告诉我们，在孤立系统中，实际发生的过程，总使整个系统的熵值增大，从而带来这个系统的死亡。做为企业这个系统，虽然不是一个封闭的孤立的系统，但是如果内部未有更新的机制，外部不加以刺激物的引入，与外界实现良好的交互，也会带来这个系统的“熵”增加，从而带来企业这个系统不可避免的走向衰落。创新，是减少企业“熵”值增加的手段，从控制力与创新力的角度来看，我们可以将其分为内部创新、内部创业、外部创业、协作生态系统几种方式。
1、内部创新
内部创新在各个IT和互联网公司都或多或少的存在。但是由于传统的内部创新手法，通常带来的只是连续性创新和动态连续性创新，以及部分的非连续性创新，对于对企业造成极大威胁的一些非连续性创新通常难以在内部产生。特别是对于中国很多采用抄袭和跟随战略的IT互联网企业，通过内部诞生非连续性创新的可能性更小。
通常的内部创新带来的系统的“熵”减少有限，而IT互联网的快速变化带来这个行业中的企业的“熵”增加速度远高于其他处在传统行业中的企业，以至于华为会采用一些极端的方式，去大力减少随时间流失，企业这个系统增加的“熵”：1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗盘”，不少干部重新回到普通员工岗位;2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关;2008年，华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同;废除现行的工号制度，所有工号重新排序。
2、内部创业
Google的成功，是技术的成功，也是商业模式的成功，更是内部创新机制的成功。“与以往你所见到的任何技术公司有所不同，它像孵化器一样收集、生产来自各处的想法。它给予那些有好想法的员工足够的时间、经费及人力支持，让创新自下而上产生。当一款产品取得巨大成功，创新团队甚至有望获得千万美元级别的创始人奖金——这样的奖金一年会发3、4次，因此，也有人将Google称为“硅谷最奢侈的风险投资公司”。”自2003年以来，Google一直在内部实行“70-20-10原则”：将70%的力量投入核心业务，20%的力量投入相关业务，10%的力量放在探索业务。即使Google尊重每一个新想法，它仍必须度过三重考验。通过这种内部模拟风险投资公司的模式，谷歌在互联网行业创造了一种崭新的企业管理模式，我们可以称之为“内部创业”。
采用“内部创业”的创新模式的企业，在谷歌之前有思科。思科采用内部创业模式的原因在于：早期的创业员工富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休;由于在内部的收益较低，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。
陈天桥在2008年年初的一次管理层扩大会议上，鼓励员工进行内部创业：“如果你想创业，如果你想发展，请你大胆地提出来!”根据盛大的计划，内部员工创业可以获得盛大的全额投资，唐骏透露：“第一轮的投资控制在800万元以内，我们投入的计划会在6到9月之间，到期将再对项目进行评估，以确定是否需要继续投入，盛大的投资期可以长达三年，分几次进入。”陈天桥的做法，应该有对被史玉柱拉走一个团队，进而长大成自己的一个巨大竞争对手的反思有关，也是对目前的行业的深入思考后的一个大胆决策。能够花那么多钱去购买外面的公司，为啥不能让自己内部的员工在内部创业呢?
其实就淘宝、支付宝、阿里软件这些阿里集团的内部企业，稍稍熟悉一点他们的成长史的人就知道，也可以将其理解为一种内部创业，不过这种内部创业不是自下而上的，而是自上而下的。
3、外部创业
外部创业一定程度上是一种无奈之举，比如华为之李一男。这种外部创业通常的问题是，企业对于员工外部创业的掌控力下降，这种外部创业有可能是收益，但更可能带来的是伤害。口碑网的李治国离开阿里巴巴，在外创业，后来又回归阿里巴巴，这是一个难得的案例。马云也说过，以后不会买这种内部员工出去创业的公司。马云的这种考虑，自有从企业管理角度的考虑，这样做很可能乱规矩。
对于一个企业来说，如果不能实现很好的内部创新，我倒觉得，一定程度的外部创新倒是可取的方式。这种外部创业能够带来很大的创新力，在收购的整合问题上，通常遇到的文化障碍也比较少。不过在中国，很多从大公司出去创业的人，通常同原来的老板闹得有点不欢而散的感觉，而原有老板的气度也让这种“外部创业”的模式不好搞。搜狐原来收购过很多企业，搜狐也有众多的人出去在外创业，不知何时能够诞生一个外部创新的案例。也许搜狐同优酷的合作，是个开端。而百度与爱帮，我们能在外来将其看作一个“外部创业”的例子吗?
4、协作生态系统
互联网行业正在发生一个大的转变，从单打独斗的封闭系统转向协同生态创新体系的建设。互联网企业通过协作生态系统的建设，大力与外部环境和外部协作伙伴交互，将有效的降低企业的“熵”，而企业本身的边界，从内部的创新、内部模拟创业、外部创业这种方式中的企业内部人，有效的延伸到整个关联的协作伙伴，带来的创新的价值将远超之前的三种模式。比如搜狐博客推出OW之后，其widget从12月12日的21个模块，快速的增长到1月7日的215个模块。
但是，这种开放性带来的创新力的快速增长的同时，也带来系统建设的难度，如何搞，是一个巨大的挑战。在稍后的一些时候，我会撰文，谈谈协作生态系统如何搞的的问题。
