“我一手提技术线，一手提管理线，既专业又高效，队伍虽然庞大，但很灵活。”张斌对管理之道颇有研究。
走进张斌位于亦庄的办公室，心情很是舒畅。窗外微黄的草垛，大片的空地，低矮的欧式小楼，难得在北京看到这样的初冬景色。作为一个大型IT服务企业——中企动力集团的CTO，张斌一天的工作从早上9点开始，“下班时间就没谱了”。
“像一家自来水公司”
中企动力定位于中小企业的信息化运营服务，主推的是以数字商务平台产品为代表的一系列运营平台。“我们的产品是各种信息化应用，是服务，而不是单纯的软件。”张斌解释道。
中国有3000多万家中小企业，占全国企业总数的99%以上，其中拥有自己网站的中小企业不到3%，按照业内分析师的观点，“90%多的中小企业需要尝试电子商务，因为他们中的绝大部分现在每天都面临因信息阻塞而导致机会流失的困境”。
按说，这是个巨大的市场。但与欧美近半数企业建有网站的情况不同，中国的商业和IT环境近乎于一片待垦的处女地，仅有五、六十万家企业拥有自己网站。对于一个中小企业，IT应用根本谈不到ERP，他们最关注的是如何提高营业额、拿到更多的客户，如何让潜在的合作伙伴和客户更多地了解自己。
中企动力面对的这个市场群体对于IT的认知程度和理解非常浅。虽然中小企业的老板都有着强烈的生存欲望，但他们中的绝大多数连电脑都没有，有的还有电脑恐惧症。所以中企动力过去服务的20多万个企业客户，绝大多数还停留在规划基础网络的建设、协助开展业务、完成网络营销策划案的层面上。
有7000多名员工、近9年历史的中企动力在全国建有三个大型IT信息中心，客户通过网络购买和使用其产品，按用量计费，所以中企动力的信息化建设包括监控、服务、计费等系统，“更像是一家电信运营商或者自来水公司”。
对于中企动力这样的企业来说，信息化的效用十分明显。以前开通业务是口口相传，与客户签合同，确定购买的服务、缴纳的费用，销售人员再口头转达业务处理人员;现在通过网络输入合同内容，业务人员就能清晰地看到今天要开通的服务，下一步即告知运营人员，以便实时掌握服务器的运行状态，比如还能满足多少客户，再增加多少客户就需要添置新的服务器和机架，或者增加带宽等，一系列的相关动作都从一个流程触发了。
大象如何学跳舞
张斌对他的团队采用了技术和管理两条线的矩阵式管理方式，这一点，是他从IBM“偷师”来的。在他的书架上，躺着一本IBM前CEO郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》。
他说，IBM的组织体系从老板到底层员工有39层，这样决策效率极易因官僚的设置而导致严重的衰减。在这一点上，张斌手下的1200多名员工的团队体系和庞大而繁复的IBM很相似。
他们的一个产品，如电子商务门户，涵盖多媒体、通讯、数据库、互联网等多项技术，人员分布在不同的部门里。以前垂直管理时，由项目经理召集人手，产品用到哪一项技术，就临时找哪个部门的人去做。后来，张斌发现这样下去行不通，因为无法集中，大量资源都浪费在无谓的重复上。
他把自己的队伍分成了三条线，由总监抓管理，专家抓技术，再根据不同项目的特点，由适合的人做组织管理者——项目经理，这样就构成了一个矩阵。开发队伍由项目成员和专家成员两部分组成，以确保专业和项目的有效结合，部门总监则主抓项目的技术方向。
“这是我从这本书里学到的，要把一个大型团队变得灵活，得采用矩阵的管理方式。”张斌狡黠地眨眨眼睛。但是一开始员工并不适应这种同时向两个领导汇报工作的方式，因为这有悖于传统的管理观念。“我的工作就是在其中协调，看这个产品具体分成多少块，属于哪一条线，组织好了就能提高开发效率”。
现在，每新建一个项目，他首先把工作分割给不同的部门，再抽调各部门人员组成一个虚拟团队，比如通讯线的人员只需要完成自己的那部分—短信，即时通信和邮件。
同时，这个项目又有一个固定的项目经理，比如电子商务项目里包含五个部门的人员，受两个人领导，一是部门总监，另一个是项目经理。这种矩阵管理方式正好适用于他们这种产品线长、产品又多的公司。
但是缺点在于沟通的时间比一般企业长，也可能使得决策的过程放慢。他通过CTO办公室提技术线，14个部门总监和经理提管理线，这样光和14个人沟通就要花两天半的时间，“我一般从周一开始到周三上午一直都在开会”。
这个“代价”换来的优点却有很多，每一位员工都由不同的老板来评估业绩，不再是哪一个人说了算，更全面也更公平。张斌意识到，矩阵式管理下的项目，要保证质量首先要做好组件化，所以每个技术模块都有专门的团队研究。
从“救火”到“UI”
张斌从1999年公司成立之初就加入中企动力，那时公司还只有40几个员工，客户少得可怜，系统规模和现在也没法比。到了2002年前后，客户积累到3、4万家，系统远远不能满足需求，问题终于爆发了。
张斌苦笑着说，倒不是说每天都有投诉，而是系统一旦出现问题，可能一下子就是两、三千的投诉量，有的客户还要求退钱，把销售部门搞得晕头转向，也来投诉他们。
那会儿总是不断地救火、处理危机，然后组织特攻队采用临时方案恢复运行，再组织另一拨人检视问题，重新规划和开发。“那个过程很痛苦”，张斌为积累经验教训付出了高昂的“学费”。一开始大家都在摸索，比如一个软件频频遭到用户投诉，才发现稳定性是个严重问题。
2004年，旧系统终于宣告作废，他们重新开发了现在这套系统，几年时间过去，已渐渐趋于成熟和稳定。经过这么多弯路，技术部门特意对产品的性能、技术、开发、测试等具体细节都做了细致的规定。
当然，日常工作中还是少不了各种小麻烦。比如去年年初台湾省地震，导致海底光缆断裂，和国外有商务往来的客户收不到订单，发不出去邮件，甚至上不了网等等，不管是什么原因，客户一概都来投诉。他们还给许多行业协会做专业网站，企业作为行业协会的客户也会登录，如果这中间的一个链条出现问题都会层层投诉上来，所以对运营人员的责任心要求格外高。
每一个新员工加入前，都要先“洗脑”一番，因为中企动力的软件开发和解决方案提供长期的服务，不是“一锤子买卖”，所以首先要扭转新员工的思路，对于IT技术人员来说，不能再以传统的软件开发方式工作了，而要从技术上体现出信息化运营服务的理念。
张斌从口袋里掏出一只iphone，打开了话匣子：“美国人都喜欢iphone，不是因为有什么特殊功能，而是它的UI(用户体验)做得好。我没把它当电话用，而是当玩具拿来玩。我们做产品也在想怎么做出有特色的UI，还有很多细节可挖。”
以前技术人员并不注意这方面，比如页面需要下载完毕才能显示，但一个首页做了1M大小，光等页面出来就要3、5分钟，他们就试着把1M变成200K，或者分段显示页面，现在只需要10秒钟就能打开。
再比如客户希望网页更漂亮精巧，那就花心思设计按钮的大小、颜色、列表等等。张斌说，所以不单要给技术部门“洗脑”，还要给产品创意部门“洗脑”，在技术运营和产品创意上都围绕着用户体验来做文章。
CTO需要协调的部门有很多，一方面对技术部门采用矩阵式管理方法，一方面要和设计部门沟通创意，再者还要规范客户关系管理中心的客户数据的采集格式，各个方面都会牵扯到，怎么把他们的需求统一起来，这是张斌作为一个CTO一直面临的挑战。
部门总监是张斌的矩阵管理中的一条线
技术部门是一支1200多人的庞大队伍
