导语：5年前，明星CEO卡莉在力排众议主导惠普并购康柏的时候，曾这样回应那些批评她的分析师：“一些批评人士认为大并不等于强。我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业、这样一个整合的时代……”
5年后，低调CEO赫德在其任期届满24个月的时候，带领惠普用一连串漂亮的成绩单和焕然一新的面貌，向那些曾经质疑过卡莉、合并后的新惠普以及他个人的人，向惠普遍布全球的近15万名员工，向华尔街和惠普的股东，向老惠普家族的成员们，勾勒出了一个若隐若现的轮廓。
这家有着业界最漫长产品线的IT公司，可以一边向时尚小青年兜售最新最酷的超薄笔记本电脑，一边与一群身着高级套装的职业经理人们正襟危坐，探讨他们公司来年的IT预算案；它可以一面在网上提供个性化打印服务，使其用户能在咖啡杯乃 至玫瑰花的花瓣上打印照片，一面与Oracle和SAP这样的企业级公司合作，为某家财富500的公司部署一整套ERP系统；其商标不仅会出现在一只小小 的墨盒上，而且你也可以在全球运算速度最快的前十台超级计算机中很轻松的发现它。很奇妙，对吧。
这是你们印象里的那个惠普吗？
5年来，这家在硅谷诞生的第一家高科技公司终于在年收入上成为了全球最大的一家高科技公司，并且重新夺回了全球PC销售冠军的宝座。《商业周刊》的文 章中这样写道，一位惠普的高层在形容惠普目前的状态时说，如果卡莉仍然执掌惠普，那么赫德可能会是最棒的COO人选，他们两个人的组合，将会是个伟大的团 队。在赫德陆续落实了他一系列改良惠普的中短期计划之后，接下来，他是否能像卡莉当年那样，为惠普描绘一个具有战略意义的美妙未来？从某种角度说，这将是 摆在赫德面前的下一个抉择。
本刊记者 陈琼
过了这个猪年春节，张立强所在的中国惠普石家庄办事处，将会在办公形式上发生根本性的变化—其一直租用的花园酒店13层的那几间办公室将被整体关闭，所有 员工由公司统一配发必要的办公设备—一台笔记本、一台多功能一体机，正式开始彻头彻尾的SOHO生活。直白地说，中国惠普设在石家庄的这家办事处很快将会 消失掉。这本该是个或令人兴奋或令人沮丧的消息，但以中国惠普成像打印与消费市场集团(IPG)地区消费产品销售代表的身份在石家庄打拼了三年的张立强心 里，却异常平静。
张立强的“客户”是代理商队伍，他日常工作的大部分时间都要花在与地区性的代理商沟通上，在他看来，石家庄办事处其实并不是消失了，而是转移到一线去 了，或者说只是换了一种工作方式。“有办公室我做这些工作，没有办公室我仍然做这些工作。”而且他的客户也对此事反映“平淡”，“他们反而觉得，采用了这 种办公方式之后，我会有更多的时间和精力去跟他接触和沟通”。
“对我的工作来说，没有任何影响。原来是大家扎堆到一个地方办公，现在只不过是工作地分散了。”张立强告诉《互联网周刊》，在中国惠普内部，大家对这 件事情看得很淡，尤其是他们普通员工个人的感觉，“包括我、我们的同事、代理商队伍和客户，反应都很平淡，因为关掉办公室节省下来的费用，会用到研发、市 场资源开拓和客户服务等方面去，‘好钢用在刀刃上’，我们当然觉得这样更好。而且我认为所有的事情都是人来做的，而不是建筑物。”
站在自1973年就成为美国第一家实施“弹性工作时间”制度、并且近些年一直大力倡导移动办公的惠普公司角度看，张立强即将经历的改变可以说是稀松平 常，甚至是顺理成章的调整，张立强和他的同事们也会愉快地说着“在家里工作气氛相对轻松，效率也会高一些”的话。然而，事情其实并不像表面看起来这么简 单。
复兴之旅
石家庄办事处的关闭并非一个孤立事件。在此之前，中国惠普设在乌鲁木齐和厦门的办事处已经被先后撤销，而且按照中国惠普的计划，在2008年前，像乌 鲁木齐、厦门和石家庄这样的区域办公室将会陆续关掉9个，并在当地全面推行“在家办公”制。与表面上的“战略收缩”同时发生的是，中国惠普延续了最近一年 来的行动节奏—大举招聘第一线的销售和服务支持人员。预计到2007年年底，新增的员工总数有望达到1500人，同时将其城市覆盖数量从目前的 100个左右，大幅扩充至250个，其中绝大部分都将是三、四级和五级城市。
而种种这些，还仅仅只是马克·赫德(Mark Hurd)自2005年4月接管惠普之后，所推行的一系列成本结构和效率控制规划的冰山一角。赫德去年拿出的全球不动产整合计划可以算是一个生动的例证。 根据此项为期4年的计划，惠普将在今后几年内逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，其中包括精简所租赁的写字楼的面积，关闭惠普自有 办公大楼内的一些楼层，在全球各地的办公室里普及移动办公、设立高效率的打印站、甚至是改善咖啡室和休闲场所的IT接入环境等等措施。
更加鲜活的例证就发生在2月初。自1961年起在纽约证券交易所上市、并于2004年1月起登陆纳斯达克的惠普宣布，公司已决定从纳斯达克退市，而只 在纽约证券交易所上市交易。据其官方声明称，此举是为了削减在两大交易所同时上市所产生的额外交易费用和管理成本，而且并不会影响惠普
股票的流动性。“在不同的交易所上市，要面对不同的审计要求，比如报告会多出很多份，很复杂。这个决定对我们降低成本有很大的帮助。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀向记者解释说。
一家年收入高达941亿美元的公司，有必要进行如此精细的成本核算吗？是的，这就是赫德习惯的风格。类似的故事，自他上任后的两年来，一直都在惠普内 部不断上演。仅从这一微小侧面你就不难发现，赫德之前在NCR工作的25年间所赢得的“复兴高手”美誉绝非浪得虚名。赫德1980年加盟NCR公司，并在 2003年3月被提升为NCR的CEO，在他执掌NCR的两年间，非常成功的将NCR从低迷状态中唤醒，并使其利润和股价持续飙升。与赫德赖以成名的“成 本大师”评价并列的，还有其一贯低调务实的行事风格，以至于孙振耀曾说：“我在看到他的介绍之前，很少听说过他。”
如同赫德刚刚“空降”惠普之初，许多分析师对他的预期那样，削减成本是其最先、最果断选择打出的第一张牌。在经过了3个多月的倾听、研究和筹划后，赫德开始了他的第一步行动。
2005年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底(2006年10月31 日)，惠普能节约9～10.5亿美元的人力资源成本，中期目标则是希望从2007财年开始，惠普每年能因此省下19亿美元。在接下来的一年内，赫德又将成 本控制的“战火”烧到了非核心业务的研发部门，惠普设在剑桥和Palo Alto的四家与其核心业务关联不甚紧密的实验机构，都被陆续缩编。
瘦身计划
赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商 用渠道集团(PSG)重新拆分；打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集 团(TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中；设立首席营销官一职；将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的 PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。
在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特 (Randy Mott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。兰迪的到来，使得赫德的设想在很短的时间内就变成了现实。2006年5月， 惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等三个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。尽管在短期内，完成此次整合将至少花费10亿美元，但长远来看，此举对惠普在运营效率方面的“产出”极为可观。
除此之外，兰迪还为惠普的“瘦身”制订了更为具体的计划。比如，自赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出；按照兰迪的计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。
2006年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。也就是说，此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财 务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病症”的一剂良药。用一名惠普老员工的话来 说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。
而一套扁平化组织架构的益处显而易见：沟通层级大幅减少。据惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的 1.1人。惠普执行副总裁、TSG掌门人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)在去年7月来京参加下一代数据中心研讨会时曾举例说：“过去为决定销售费用的分配方案要开几个星期的会，而现在我只要召集部门人员坐 下来进行一次简单的讨论就可以完成了。”中国惠普PSG执行副总裁庄正松的话则更加风趣而直白：“中国人开会经常就是会而不议，议而不决，决而不行，行而 不果。虽然我们今天的会议还是很普遍，但是相对来讲已经在尽量减少。”
“我们最近两年所做的很多努力其实并不是用在削减办公成本上，而是试图优化整个公司的运营，”中国惠普IPG商用产品销售总经理钱越这样对记者说， “不是简单说要减多少人，或者要省多少费用。所以结果是很好的，大家也不是感觉很疼，因为其实今天很多公司都面临着同样的成本压力。”钱越觉得，其实惠普 今天的架构还是2002年的架构，赫德来了之后，并没有对公司业务架构做大的调整，但是他着重在整个业务的运营细节上。“改善它，并不是试图改变那个架 构。”
中国惠普IPG市场部总经理盛红勤向记者举了这样一个例子。“我们黑白激光打印机产品线的研发中心去年刚从北美搬到了上海，包括该部门的总经理，他是 个美国人，今年开始会常驻上海了。因为黑白激光打印机的增长主要是靠新兴市场带动的，研发中心离核心市场更近当然会更有效率。”
与诸如此类的运营优化伴随而来的，是赫德自上任伊始就格外强调的“结果问责制”。“在赫德的理念中，有一种非常重要的精神。英文里有两个词，一个叫做 ‘accountability’，一个叫做‘responsibility’，这两个词翻译过来都叫责任，怎么分呢？前者叫做结果责任，就是你对一件事 的结果、后果所负的责任；后者叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。你的级别到某一个程度，你自己直接负责的工作责任没有那么多，但是却要承担结果责 任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。这就是问责制。”孙振耀向记者解释说，赫德的理念是，结果责任要等于工作责任，越接近越好。
也就是说，在行政层级减少、运营流程清晰和权力明确之后，惠普的每名员工首先要确定自己的目标以进行目标管理(MBO)，并根据结果对自己的直接上级 负责，以此类推，直至赫德本人，最终再根据绩效做出反馈(绩效管理)。一位中国惠普的高层管理者对本刊记者直言：“赫德今天所做的每一件事情，从 MBO到绩效管理，他都是亲力亲为，一件一件、一层一层向下贯彻，这就是执行力。”
新空气
务实、善于执行，这几乎已经是华尔街对赫德的共识。惠普在2006财年的强劲表现，与赫德推行的种种复兴举措有着很直接的因果关系。截止到惠普的 2006财年结束(2006年10月31日)，赫德任期满18个月，他向华尔街交出了一份非常漂亮的成绩单。惠普在该财年创造了史无前例的917亿美元营 收，同比增长6%；运营利润74亿美元，同比增幅高达32%。惠普在今年2月21日最新发布的2007财年第一季度财报中，又将其2006财年的营收修正 为941亿美元。其各项财务指标在这个季度依然保持了平稳的上升势头，共实现251亿美元的营收，同比增长11%。
而且惠普的股价在最近一年来，一路飙升37%，远优于其几位主要竞争对手的表现。更令华尔街兴奋的是，根据IBM今年1月中旬发布的2006年财报， 其全年营收为914亿美元，这样，就像很多人早已预料的那样，惠普这家在硅谷诞生的第一家高科技公司，终于在年收入上超越了多年来的老霸主IBM，一跃成 为全球最大的一家高科技公司。而且，如果根据市场预期，不出现意外的话，惠普在2008财年结束时的总收入将会突破1000亿美元大关。
能让华尔街对赫德兴奋的消息还不止这些。2006年10月底，IDC和Gartner两家权威的分析公司先后发布了关于全球PC市场的最新一份调查报 告，其中显示，在2006年第三季度，惠普已经取代戴尔，而成为了全球最大的PC供应商，这也是自2003年第四季度以来，惠普首次压倒戴尔问鼎全球PC 销售冠军。
仅仅只靠赫德的务实和推崇执行力，并不足以直接帮助惠普顺利实现华丽转身。除了雷厉风行的削减成本、组织结构和管理风格调整之外，赫德还为惠普打开了另外几扇窗：吸引优秀的管理人才加盟、战略收购以及在销售环节投入大量精力。
和兰迪一样，新加入惠普管理团队的另外几位精英也大有来头。比如赫德新任命的执行副总裁、PSG掌门人托德·布拉德利(Todd Bradley)之前曾担任PalmOne公司总裁和CEO ；跟随托德一起从PalmOne“转战”惠普的Satjiv Chahilj曾在苹果公司做过9年的首席营销官，目前他负责惠普PSG的全球市场营销，直接向托德汇报；另一位在一年前加盟惠普的托马斯·荷根 (Thomas Hogan)，曾是企业内容管理厂商Vignette的CEO，他目前担任主管惠普软件业务的高级副总裁，向TSG的全球负责人安·丽弗摩尔汇报工作。
这些新鲜血液的注入，为惠普带来了久违的活力，或者说，只是活力的呈现方式打破了一种思维惯性。“惠普其实是一家非常受人尊重的公司，人们觉得惠普虽 然值得信赖，但更像是一家‘我们父辈’时代的公司，”Satjiv在前不久接受《红鲱鱼》采访时说，“我们之前确实忽视了年青的一代。” Satjiv觉得，惠普之所以能够超越戴尔，原因是多方面的，“其中最重要的一点是惠普开始更加重视用户的个性化需求，在去年6月，惠普发布了‘惠普电 脑，掌控个性世界’的战略口号，已把满足用户的个性化需求写到了我们的最高战略中”。
对一家公司的整体战略推行力度而言，如果说单靠人才战术还不足够快速有效的话，那么收购无疑是道良策。赫德深谙此道。自其上任以来的两年内，惠普陆续 实施了14次规模各异的收购，其中既有像美科利(Mercury Interactive)这样价值45亿美元的大买卖，同时也有如Snapfish、Voodoo PC之类规模不大却特点鲜明的小公司。
“PSG其实没怎么收购过公司，托德来了之后，我们买了Voodoo PC和Bitfone，从现在这个时间点看，这两项收购简直棒极了，”庄正松告诉《互联网周刊》，“Voodoo PC对惠普是一种延伸，把我们带入一个高端，带进了游戏PC领域。能够让惠普在产品设计方面更酷一点、更特殊一点、概念想法更好一点。Bitphone代 表了惠普在智能移动设备方面的决心，不只是说惠普的机器跟人家比造型怎么样、功能怎么强大，而是要还能把服务和管理这部分带进来。”
销售出身的赫德有句名言：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”赫德将他在NCR所做过的努力移植到了 惠普，对销售环节和惠普的客户投入了前所未有的热情，就像早年间郭士纳在重塑IBM时所做的那样，赫德也试图将惠普做生意的指导思想从技术或产品导向，转 移到客户导向上来。
“如果你是在十年前，或者更早，惠普是技术和产品为导向的公司，我们认为拥有好的产品、好的技术就不怕市场上没有人要。但是赫德上台之后，现在的策略 发生了变化，”盛红勤对记者说，“我们现在追求的是更有针对性的增长，需要了解要在什么地方集中火力，而且这一目标是从一线的销售人员到后台的支撑体系都 统一方向、全力以赴的。这可以说是赫德为惠普做出的一个最重大的调整。”
“其实对于我们一线的人员来讲，对这一变化的最大感受是，我会觉得惠普在产品层面、与客户的沟通界面加强了，”钱越告诉记者，“比如说我们销售团队人员翻了一倍，一方面减了成本，另外加了很多与客户相关的资源，包括服务顾问、后台体系等等。”
而在张立强眼里，他对“好钢用在刀刃上”的直观感受则要具体得多。“一方面是人员方面增加了很多，我们的团队目前已扩大了三倍，另外就是市场资源的投 放，比如说平面广告，以前在石家庄是从没有的，现在每个季度都会有；比如我们现在的店面，全都按照统一标准装修得很漂亮，这部分的投入也很大；而且我三年 前在石家庄开拓代理商渠道和惠普形象店和专卖店店面的时候，当时只有大概三、四家店，现在至少已经有15家惠普的专卖店，大部分都是在次级城市新增的；还 有售后服务中心的建设，原来可能在我负责的这块区域市场只有一家，现在已经增加到了五、六家，这也是很大的投入。”
华丽转身
庄正松曾经在2006年赫德访问中国的时候，在北京的国际俱乐部饭店门口跟他偶遇过。当时，赫德微笑着拦下他打了声招呼，很自然的和他攀谈起来。等赫 德离开之后，当时在庄正松身边的中国惠普PSG的一位副总裁问他，这个人是谁啊？庄正松回答，那是你老板的老板的老板。这次经历给庄正松留下了很深的印 象，他说，赫德给人的感觉一点儿都不遥远，就像一位普通的同事，会跟大家一起去爬长城，抽空也会打打网球，“他讲的事情我们都知道是什么，感觉得到，而且 做得出来”。
这样的感受在惠普内部的中高层管理团队里，几乎得到了公认。一位两年前曾在美国惠普总部亲历过赫德就职演讲现场的惠普员工说：“他就那么很平和的走出 来，手里拿了一瓶水，没打领带，话不多，讲得都很清楚、很简单、很实际，包括他的用词，没什么华丽的辞藻，措辞严谨。”去年5月底，赫德悄悄访华，中国惠 普的绝大部分员工都是第一次亲眼见他。有人统计，在那个一个小时的员工见面会上，赫德一共说了70多个数字，而且现场并没有放幻灯片。
那位惠普的老员工同样也听过许多次卡莉的演讲，据他回忆，“每次都像是到了某支冰球队的主场”，不仅卡莉的出场气派非凡，而且台下的观众还会配发“道 具”。“我有一次拿的是会发出噼噼啪啪响声的塑料手掌，一次是那种一吹就跑出来的小玩意儿。所以她的每次出场都颇具煽动性，我们也会奋力鼓掌。但是开完会 大家一出门，往往会面面相觑，有什么收获或者我们准备怎么做？同事们纷纷摇头。我们是听了太多鼓动人心的故事，走出来却觉得两手空空。”
《商业周刊》在去年10月的一篇封面报道中这样评价卡莉与赫德的差异：“这两个人的风格有着天壤之别。卡莉每次在公众面前的亮相，都像是一场摇滚明星 的演出，‘管理就是一场表演’是她的个人信条。而赫德则不会这样—除非你宁愿耐着性子听完一次长达9小时、详细到甚至是琐碎的业务报告。”
许多人都很清楚卡莉在5年前力排众议，主导收购康柏的时候所经历的那场股东投票风波，卡莉自己也明白，很多人，尤其是很多的惠普老臣都不喜欢她，但客 观来讲，这并非卡莉一个人的过错。卡莉在其新出版的自传《勇敢抉择》中，带着浓重的情感色彩写道：“我在担任惠普CEO期间发表了很多演讲，仅 2004年就有47场，不过每次都是应客户或是员工的要求而做的，我拒绝演讲的次数绝对比这个数字多。我认为每次演讲都是和客户见面以及打动他们的好机 会，也是向世人展示惠普实力的好机会。其他CEO也经常受邀发表演讲，但是别人总会对我挑刺，说我‘爱出风头’。”
卡莉引述的一个细节很能说明问题。她说在1999年她刚刚到惠普上班的第一周，《商业周刊》的编辑带着他的记者来见她，说他们过去的几个月一直在准备 一篇关于惠普的文章，“不管我们喜欢不喜欢，惠普都将成为他们的封面故事，大家都建议我和他们谈谈，那位编辑开口的第一个问题竟是，‘你穿的是阿玛尼吗？ ’”。卡莉很乐意也很自然的将此类事件归结为硅谷和媒体对一位明星式女性CEO的偏见。“从第一天开始，我就难以逃脱别人给我扣上的‘女CEO卡莉 ·菲奥莉娜’的帽子，也从来没能逃脱媒体无情的冷嘲热讽。”
根据卡莉回忆，在她担任惠普CEO的总共23个季度内，惠普的财务表现只有3个季度未能达到华尔街的预期，看起来这并没什么大不了。但实际上，按照惠 普内部的核算准则，在卡莉任期内的大部分时间，惠普上下经常会对其自身的财务状况产生困扰，甚至是忧虑。外界对卡莉一直有着这样那样的非议，她始终站在聚 光灯下，被矛盾包围，热爱她的人把她看作“超级明星”，而讨厌她的人又总会在适当的场合发出不适当的嘘声。2005年2月，在卡莉最终“遭到惠普董事会解 雇”的时候，她“几乎要哭出声来”，“既感到伤感，又觉得那是一种解脱”。一位中国惠普的员工这样告诉记者，在“卡莉时代”，所有人都在努力跟上这位明星 CEO变革的步伐，大家都是在变革中找方向。
回归原点
告别了卡莉的惠普在2006财年焕发了令人吃惊的活力，许多人很自然的会将此与赫德本人的管理风格、以及他推行的种种复兴举措联系到一起，两者之间虽然有着很直接的因果关系，但赫德的到来也绝非是全部的“因”。
早在卡莉离开之前，惠普的管理层已经制订了2005年的行动规划，并在2005年1月前递交到了董事会。卡莉在她的书中转载了她在最后一次参加惠普董 事会时所做的述职报告，其中明确提到：“董事会在经过充分的考虑之后，制订和确认了一系列根本战略：在和戴尔和IBM竞争的同时，必须要有自己的差异化优 势；必须在图像、电脑、软件和服务方面具有独特的优势；必须在个人客户、公司客户和公用事业客户所在的市场全面出击。”因此可以说，赫德闻名遐尔的务实和 善于执行，其大前提恰恰正是卡莉为惠普所勾画的发展蓝图。
最直观的例子是惠普对康柏的收购。孙振耀甚至称此次并购是惠普公司历史上“第三次重大战略变革”。“卡莉1999年正式加入惠普担任CEO的时候，我 有机会和她直接交流过。她那时在思考惠普究竟应该选择什么样的战略定位进入21世纪，当时惠普刚刚拆分电子仪表业务。经过几次反复，到2001年，她决定 和康柏合并，并明确了只做IT基础设施，不做应用，不做顾问咨询的大方向。”毫无疑问，这些正是今天惠普能够在IT产业内确立领导地位的基础。
此后，卡莉大刀阔斧的推行新政，对新惠普展开了声势浩大的重塑。比如将惠普之前的松散组织结构改造成四大业务集团；将“invent”加入惠普公司已 沿用60年的logo中；并斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的广告轰炸；后来又紧跟IBM的“On Demand”推出“动成长”企业战略；并于2003年再出奇招，提出“Enjoy More”的数字消费市场策略，挥师进军消费领域。
尽管卡莉风风火火的引领惠普按她的构想前行，致使其在离开惠普前一年的种种决策显得凌乱甚至是苍白无力，但她所做的构想本身还是得到了广泛认可，甚至包括她曾经的“敌人”。
惠普的一位前任董事汤姆·伯金斯(Tom Perkins)一直是卡莉在董事会中的死对头之一，在卡莉离开惠普之后，他发给卡莉的一封信中这样写道：“也许在惠普所发生的一些事情上，我们永远也不 会同意对方的观点，但是我想告诉你，我认为你在与康柏合并和整合公司的过程中，让惠普向前迈出了巨大的一步。如果当初你不采取这些举措，惠普肯定没有今天 的潜力。”
在惠普公司内部，大家普遍都很认同这样的看法。“No Magic, Just Basic.这里没有什么魔术，只有回到原点，去做该做的事情。”庄正松一直认为，赫德很像老惠普的人，而且他的看法代表了众多惠普老员工的观点，“其实 我们每次讲惠普之道都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化(Performance Culture)上。绩效文化是什么？就是你说做得好，会奖励你，而且是及时、快速的奖励你，你做不好会给你反馈，会告诉你应该在哪些地方改进，以前老惠 普就是这样。可是有一段时间，我们讲要信任和尊重别人，大家都变成老好人了，有些好坏不分，很多惠普的老员工觉得很奇怪。其实赫德只不过将其恢复了原本含 义。”
《商业周刊》的文章中写道，赫德自己也承认，他在很大程度上是在执行卡莉的战略，只不过把更多的精力放在了执行力的层面。一位惠普的高层在形容惠普目 前的状态时说，如果卡莉仍然执掌惠普，那么赫德可能会是最棒的COO人选，而他们两个人的组合，将会是个伟大的团队。在赫德陆续落实了他一系列改良惠普的 中短期计划之后，接下来，他是否能像卡莉当年那样，为惠普描绘一个具有战略意义的美妙未来？从某种角 度说，这将是摆在赫德面前的下一个抉择。
水平化的未来
截至目前，赫德所展现在公众面前的形象，和他两年前刚刚出任惠普CEO时并无本质区别。所有人都承认，赫德是优化运营的高手，是控制成本的大师，是脚 踏实地的务实管理者。甚至已有人开始将赫德拿来与曾经成功的将IBM带离泥潭的郭士纳相提并论，但实际上，如果说郭士纳已经完成了一部小说，那么赫德仅仅 只是写完了第一章。华尔街自然喜欢漂亮的财务报表和持续增长的股价走势图，但这些并不应当成为赫德职责的全部。
赫德必须为惠普拿出足够有信服力的长期发展战略。两年前，赫德空降惠普的时候，Technology Business Research的分析师Chris Foster曾评价说：“这是一个战略挑战，要实现公司持续稳定的增长，赫德必须帮助惠普完成由硬件为主向软件和服务为主的转型。科技的未来并不是PC， 也不是服务器，这一点从IBM的转型就可以看出来。”
很多迹象也表明，赫德事实上也正在引领惠普向这一方向迈进，只不过，其漫长的产品线决定了，惠普不可能走与IBM类似的路线。
托德领衔的惠普PSG业务会继续将惠普的消费数码战略发扬光大，也会继续让惠普变得更酷。“消费产品、笔记本、移动连接、新兴市场，这些都是惠普特别 是我们PSG关注的东西。目前PSG很大的目标，就是提供安全、易用的连接，这将是我们一个长期的战略目标。”庄正松说。
与惠普PSG的个性之路相比，一直支持着惠普运营利润半壁江山的IPG早已为自己确立了从一家打印机公司到打印公司的转型思路，目标是成为一家能够提供类型丰富、全方位打印需求的服务供应商，而不再限于售卖打印设备和墨盒。盛红勤告诉记者：“惠普 对自己的定位已经不再是一家打印机设备厂商，而是一家打印服务提供商，但是对这个打印服务的理解，我们针对不同的客户市场，形式是不一样的。”
比如对于传统的企业级市场，惠普从2005年开始，已经在全球加大了针对企业级打印服务的投入，帮助那些企业级的客户实现全面打印管理。但惠普同时也 看到了数码影像打印市场的蓬勃发展，最近两年内，惠普先后收购了Snapfish、Pixaco、Silverwire等几家在线照片服务商，成功切入了 前景广阔的在线图片存储和打印服务市场。这些新颖的商业模式，将使得用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，或者在超市里的自助照片打印终端进行自助 打印。当然，那些零售、终端的后台引擎自然都是惠普的设备。对于Scitex等一些公司的加入，更是将惠普的高端打印业务扩展到了工业超宽幅打印领域。
在很多技术人士心目中，惠普TSG的业务显然最能体现惠普作为一家高科技公司的传统形象，赫德很清晰的看到了这一点，而且他也很清晰的看到了惠普一直 以来在软件业务方面的薄弱。惠普在近两年内收购来的14家公司中，有8家都被整合到了TSG中，其中绝大部分均为软件公司，且多集中在管理领域，赫德希望 能利用这样的途径让惠普唯一还算响亮的软件品牌Openview能够迅速强壮起来。从软件入手，似乎已经成为了整个业界通行的准则。当年，IBM在开始向 服务转型的时候，就是通过几次关键的收购而打造出了IBM软件集团，由此成为衔接IBM硬件业务和全球服务部门的纽带。
曾经，惠普漫长的产品线以及其灵活性的问题，遭到过许多人的诟病，战线拖得太长必然将会相对分散战斗力，同时也不可避免的会让客户迷惑。这也是惠普先 前之所以深陷IBM、戴尔两面夹击多年的原因。然而，越来越多的迹象都表明，全球高科技产业近年来的风向已经悄然发生了诸多变化，竞争的界限正在逐渐淡 化，这已经不再是一个只有偏执狂才能生存的时代了。
在某种意义上看，赫德对惠普的改造，是在其运营方式上尽可能的突出其一贯信奉和倡导的“水平模式”，其三大业务集团之间，共享必要的资源，并强调各自 的个性。“惠普公司一个非常重要的观念就是科技发展的四个原则：标准化、模块化、简单化、集成化。”孙振耀说。用直白的话概括，其实就是对内强调标准化、 模块化的设计，对外强调合作伙伴的作用，该拥抱的拥抱，该遵守的遵守，该共赢的共赢。
最新的一个实例是，惠普和微软在今年1月，共同宣布了一项为期3年、价值3亿美元的合作协议，双方将共同投资开发专门面向企业用户的集成的硬件和软件产品，《红鲱鱼》对此评论道：“能量巨大的‘双人组’将会改变IBM在价值500亿美元的服务市场上一家独大的局面。”
IBM在2007年初的新春记者招待会上宣布，2007年，将会新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司，它们将和原有的22个分公司以及遍布全国的服务中心一起，与广大客户展开密切的合作。将这条消息与惠普准备到2008年陆续在中国市场上关闭9家区域办公室的消息放在一起看，也许你会发现其中的曼妙。
