品牌：尼古拉斯·G.卡尔|译者
基本信息
·出版社：商务印书馆
·页码：177 页码
·出版日：2005年
·ISBN：710004443X
·条码：9787100044431
·版次：1
·装帧：平装
·开本：16开 16开
内容简介
2003年5月， 《哈佛商业评论》上发表了由本书作者尼古拉斯·G.卡尔撰写的一篇题为“IT，强势不再”的文章，一时间引发了一场世界范围内关于IT重要性的广泛而激烈的争论。大量媒体都刊登了对这篇文章的各种褒贬不一的评论。为了更加详细、全面地阐释自己的观点，作者在该文章的基础上加以充实、完善，推出了这本《冷眼看IT》。在本书中，作者指出，尽管计算机应用于商业领域已经有五十多年的历史，然而其对整个商业的影响，尤其是对企业绩效方面的影响，却尚无定论。许多企业虽然在IT上投入了大量资金，却收效甚微，企业的效益并没有因此而有任何质的飞跃。面对这种情况，作者借用古今大量具有说服力的事例，解释了为什么硬件、软件以及网络领域的创新会被迅速地模仿与复制，从而使IT丧失了让企业从众多竞争对手中脱颖而出的战略作用。他指出，技术可分为专有技术和基础性技术。专有技术是可为企业带来竞争优势的技术，但由于技术的可复制性，任何专有技术最终都将演化为基础性技术，即所有企业都可以共享的技术。一旦一项技术成为了基础性技术，它便无法再为企业带来竞争优势。IT也是如此。然而，卡尔也指出，这一演化过程却是一个非常必要且十分有益的过程。因为，只有当IT变成一种基础性技术、成为一种普通的资源时，它才能为大多数企业所应用，它的经济和社会效益才能最大化。
作者简介
尼古拉斯·G．卡尔是一位自由撰稿人，他的著作主要涉及商业战略、信息技术及二者的交叉领域。他已经为《哈佛商业评论》撰写了包括"lT，强势不再"在内的十多篇文章与报道；同时，他也为《金融时报》、《波士顿环球报》、《商业2.0》等诸多期刊撰稿。
1997-2003年，卡尔曾任《哈佛商业评论》的执行主编，他编辑的文章作为《哈佛商业评论》的最优秀文章曾在1999-2002年连续四年荣膺"麦肯锡奖"。
卡尔也是一位杰出的演说家，在许多重大商业会议上作过精彩的发言，其中包括政府CIO峰会、福布斯／lBM高层研讨会和C0mde×展会；美国诸多权威性媒体，包括《纽约时报》、《商业周刊》、《福布斯》、《财富》和《华盛顿邮报》等都曾在显要位置上刊登过他的观点。
媒体推荐
书评
全球的企业在lT上花费了数十亿美元，但大多数企业的投入并没有为企业带来任何真正的竞争优势。在其颇具及时性和煽动力的一书中，尼古拉斯·G．卡尔解释了出现这种现象的原因，并引导企业管理者更加谨慎和理智地看待1T在商业中的作用。--世界著名管理大师《领导革命》一书的作者 加里·哈梅尔 这是一本非常重要且深具洞察力的书，本书将对企业如何看待IT及其在商业战略中的作用产生深刻的影响。--BMO金融集团首席执行官 托尼·康珀 卡尔让我们再度审视那些关于lT和商业价值的最基本假设。也许你并不同意他的观点，但那并非问题的关键所在。他所提出的质疑促使我们对IT的价值有了更加清楚的认识，而重大的商业决策和行动都将取决于对这一问题的争论结果。--著名管理咨询顾问《冲出盒子》一书的作者约翰·哈格尔
编辑推荐
2003年，一篇名为“IT，强势不再”的文章曾在世界范围内引出一场激烈的大讨论！如今，作者在原文基础上加以充实、完善，推出本书。
作者借用古今大量具有说服力的事例，解释IT让企业丧失了从众多竞争对手中脱颖而出的战略作用。本书具有极强的洞察力，它将对企业如何看待IT及其在商业战略中的作用产生深刻的影响。
目录
前言--大辩论……………………………………………i
写作背景与概念界定……………………………………iii
本书概略…………………………………………………v
致谢………………………………………………………viii
第一章技术的变革--新商业基础设施的兴起………1
固有思维的巨大转变……………………………………3
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文摘
书摘
随者，不要争吃"螃蟹"
通常来说，没有必要为节省大量的现金而直截了当地砍掉开支。一个既不放弃新的系统又节省成本的最有效的办法就是把开支的速度稍稍放慢一些。IT价格下降速度之快也意味着即使在采购上稍作延迟也可以大幅度地节约成本并达到预期的功能。放慢IT投资速度还可以有其他的好处。非领先型的企业可以减少使用不完善或易被快速淘汰的技术的机会；他们还可以从先行者身上学到成功的经验以及失误的教训，这不仅仅可以避免没有必要的开支，而且也建立了一个更加完善的系统。
很多企业急于在IT上投资，不是想要抓住做"先行者"的领先优势，就是害怕被甩在后面。在20世纪90年代末期也确确实实是这样。当时，互联网正兴盛，恰好遇到"千年虫"问题，欧元也刚开始使用。商务类杂志撰写了大量的文章催促经理们赶快安装最新的系统，不然的话企业就会面临各种风险，IT供应商和顾问都在不断地重复这样的主题。2001年2月，思科的首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)在为IT经理们做的一次报告中谈到："互联网改变着一切：世界上每一个企业都在面临着转型。未来的十年内除了电子商务企业以外就没有其他企业。"他接着又谈到："管理层有必要把技术变革当作是一种潮流。行业的领导者通常是在应用和服务上领先一两步的企业，而落后者通常也只有一步之遥。"在同一次活动中，普华永道(PricewaterhouseCoopers)顾问公司的一个高级合伙人更加肯定地认为："游戏的规则正在改变，各企业必须快速而准确地作出转变，否则的话将会蒙受损失、而且损失惨重……，在这里没有快速跟随者战略。"
这类言辞对于做营销来说会有所帮助，但大多数都很空洞。除了少数几个例子以外，寄希望于通过IT支出来获得防御性优势也好，害怕不投资就落后了也好，这都是没有根据的。人们越来越清楚地发现，有很多在技术应用上非常理智的用户并非是走在技术最前沿的，而是一直等到价格降下来，在标准和实用性能上更加稳定时再作采购。他们会让那些缺乏耐心的竞争对手去承担高额的试验成本，然后迅速地赶超他们，这样花费更少而效果却更好。
我们来看看包裹寄送行业。联邦快递(FedEx)在引领IT新技术的应用上，如在线包裹跟踪等方面曾被广为称赞。而其主要竞争对手联合包裹(UPS)似乎略逊一筹，但其做法上更显深思熟虑。事实上，联合包裹在20世纪80年代和90年代就因技术上反应迟钝而受到过批评。但是，联合包裹始终小心谨慎地跟随联邦快递，并且不是完全照
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