1993年，钱大群接替周伟焜，成为IBM台湾公司总经理；2007年，钱大群再次接替周伟焜，成为IBM大中华区首席执行官。这一次，他有机会与留任IBM大中华区董事长的周伟焜一起并肩工作。
两次交接班，周伟焜将接力棒递给了同一个人。没有震荡的交接班被认为是“没有故事”，而能够如此平稳地交接，几乎无人能出周伟焜之右。
周伟焜说：“领导者的最高境界，就是你有没有办法把人带起来。”这是他一贯的表述方法，语句沉稳，看似波澜不惊，其中蕴含的却是领导者的大智慧。
是的，正如你所看到的，在对待“人”的问题上，杰出的领导者其意见总是惊人的一致。翻开杰克·韦尔奇退休后的著作《赢》，你会找到类似的一句表述：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”
已过花甲之年的周伟焜，管理与领导经验已有38年，没有谁比他更了解职业经理人们的心路历程。
在周伟焜看来，职业经理人常常会经历这样几个阶段，第一个阶段是，“我”是世界上最出名的人，你一定要听我的；第二个阶段是“我”要收敛自己的光芒，带 人、凝聚团队力量；第三个阶段是，接受审视，了解那些在某些领域比自己更优秀的团队成员；第四个阶段是，学会运用别人的长处，同时帮助他们避开短处。
从初出茅庐、锋芒毕露，到虚心稳健为他人做嫁衣，并非每一个领导者都能自觉地转变自己的看法，并将其付诸实践。
“公司要建立一个系统、创造一个环境来培养领导者，同时领导者本身要花时间去培养领导者。”
IBM著名的“长板凳计划”就是这个系统中重要的一个组成部分。“长板凳计划”来源于棒球比赛。在棒球场旁，总是放着一张长板凳，替补队员按照上场顺序依次坐在板凳上，而换下来的队员则坐在最后一个位置上。
这一做法与IBM接班人计划异常相似，因此IBM就把自己的接班人计划命名为“长板凳计划”。
若要升职，先想接班人。周伟焜说，每一个主要职位的领导者，都必须提供三个名字，这些人是能够在领导者面临升职或者遭遇意外情况时迅速“替补”的。
让领导者说出自己的“接班人”，不是一个可有可无的要求，周伟焜对此态度坚定：“如果你讲不出名字，代表你永远升不了。”
他喜欢用“逼迫”来形容系统对领导者的要求。这意味着领导者没有选择，必须站在公正的立场上考虑问题。
公正的立场包括，改变思考模式，从各种文化背景的员工中寻找接班人；扩大搜寻范围，将那些拥有巨大潜力的员工定义为接班人；消除性别歧视，把女性员工纳入接班人名单；磨练本地员工，通过各种提升计划使他们适应于接班人的角色等等。
系统促使领导者必须考虑接班人的问题，而领导者对系统的遵从增强了系统的力量。
“接班人会自己浮现出来。”周伟焜回忆，自己很少刻意去找接班人，而那些接班人都会自动地浮出水面。
20年前他任台湾分公司总经理的时候就发现，那些合适的接班人慢慢地浮现出来了。不过，这并不代表接班人已经成为既定的事实。
“我不会说‘你是我的接班人’。”周伟焜说，考验是漫长的，有时候甚至长达8年到10年。那些被认为是“有机会”成为接班人的经理人便开始了同台竞技。
在公平的前提下，有的人不断进步，有的人选择离开，有的人找到新的职位目标，有的人作为新人又浮现出来。
“我希望一个职位有两个人赛跑，这样我们才能真正把人带出来。”周伟焜定义的合格的领导者是，全力栽培接班人，但不指定唯一接班人，“你要有办法跟他们讲 他们做什么事情是对的，他自己本身喜欢做什么事情，来引导他们去做对公司最好、对他自己最好的事情，这是我们所做的事情。”
周伟焜简历
1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监。
1988年，出任IBM台湾地区公司总经理。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理。
1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行官。
2007年1月，卸任首席执行官，仍然担任大中华区董事长一职。
