Cisco公司总裁-钱伯斯
John Chambers, President and CEO, Cisco Systems
Cisco取自Francisco，这座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因Cisco所构筑的网络间畅通无阻的"金桥",而更加知名。Cisco是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间,恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的,因此他知道,假如自己也犯这种错误,Cisco照样会重蹈覆辙。
70年代末期和80年代初期，钱伯斯担任IBM的市场经理，他在IBM干了6年，目睹了公司没有转向微机的失误。“从中我学习了很多,其中最忌讳的就是作为治理者离客户越来越远,对客户说他们比客户知道得更多。”而王安公司的悲惨遭遇更让他记忆犹新。1982年他加入王安公司,当时公司在文字处理器市场几乎处于垄断位置,但是他们对个人电脑的崛起置若罔闻。当时钱伯斯负责一大半海外业务,公司主席王安要他接管美国业务。钱伯斯以为王安是要他新年后再接管,但是王安说:"不!我是说明天就开始"。这时候钱伯斯就意识到公司已经面临困境，而他上任做的第一个任务就是解雇4000名员工。"我几乎被人们的谴责所杀死"，这个经历令他永生难忘。后来王安引退，公司治理更陷入混乱。钱伯斯在王安公司工作了8年,最后怀着厌恶的心情辞去了工作。经过两个月的四处求职,他最后加入了Cisco。在他担任CEO后,他发誓永远不会下令大规模裁员。1995年Cisco面临挑战，不得不努力降低成本,但他也没有解雇一名员工。
有了这样独特的经历,也使钱伯斯面对任何挑战都不再畏惧。大多数人都会见机行事,调整自己的节奏。而钱伯斯的变速箱却非常简单:永远处于超速驱动。钱伯斯明白自己要进入与比尔·盖茨和安迪·葛鲁夫比肩的行列并不轻易。他有这个自知之明,他的谦逊是真诚的,并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候,钱伯斯就很害怕上台讲话,而且一直不喜欢公开演讲。上了小学,他被告知患有诵读困难症,但这并没有吓退他,他努力克服了自己的缺陷,还在西维吉尼亚大学获得了法律专业的学位,以及印地安那大学的MBA。
购并成瘾
1984年,Cisco在硅谷的圣何塞成立,创始人是斯坦福的一对教师夫妇Leonard Bosack和Sandy Lerner。他们设计了一种新型的联网设备,使斯坦福不兼容的计算机网络联在一起。这种装置叫"多协议路由器",它标志着联网时代的真正到来。正是它将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。1991年,钱伯斯被当时Cisco的CEO--Morgridge聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人,年收入7000万美元。1994年,他升至执行副总裁，开始与Morgridge 及CTO--Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕捉那些具有热门技术和精明的工程技术人员?quot;猎狗"。此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们预备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的惧怕："我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想。结果董事会却开了绿灯"。这大概是Cisco历史上最英明的决策。一个月内,Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此Cisco胃口大开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。Cisco的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底,公司又收购了13家公司,其中包括第一条真正的大鱼--Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，Cisco花了40亿美元的现金和股票将其吃进。购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃"窝边草"的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且Cisco出手大方，赢得了慷慨的美名。通过4年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，Cisco已用60亿美元收购了19家公司，全球员工人数突破1万人。1997财年的65亿美元收入中大约40%来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头,势头就更难以抑制。"我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它。"钱伯斯还四处出访，广交朋友，并与Compaq、微软、英特尔建立起非同平常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板,精力充沛,看上去远比实际年龄年轻。
钱伯斯从小在查来森的山村里长大，父母都是医生，母亲是内科和精神科医生,父亲是产科医生。耳濡目染，使得他最初的愿望是成为一名医生，未料最终干起了企业家的行当，而且还干得如此壮观。"我从未想过它(Cisco)会如此之大"。钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说："约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了！他收购了很多公司并让它们在Cisco这把大伞下成功地运转起来。"领导艺术日趋成熟钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐"获胜的感觉美妙无比"一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他："使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。"他十分敬仰20年前的IBM："他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们。"在风景美丽的公司总部,你很难找到钱伯斯,因为他40%的时间都在旅途中。天天,他平均会见2-12个客户。一般晚上7点才结束工作,然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中,还是在旅馆里,他天天晚上都亲自核对Cisco的所有主要账目,"我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO"。
钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风与Cisco公司多年来的经营之道十分吻合。钱伯斯崇尚效率第一，从不爱慕虚荣，他曾说："与其花大把钱建设大规模的豪华公司大楼，不如将其投资于我们的市场、我们的雇员和我们的未来。"钱伯斯担任Cisco公司总裁后，除使Cisco保持高速增长外，还坚持Cisco的东西一切照旧，比如定期在早餐时间会见员工，办公室陈设仍然朴实无华等等。
钱伯斯说?quot;这是我们在努力保持的一种文化。"正是这种务实的文化氛围，引导着Cisco不断走向成功。由于他生就是一个销售高手，他对售后服务的注重也构成了Cisco成功的重要因素。顾客的满足与否令他魂牵梦萦，以至他每晚睡觉前都要听取10份左右的语音邮件，这些都是公司雇员关于最主要产品情况的真实报告。Cisco的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。"你为每个员工支付了50万至200万美元,假如留不住他们，代价就太大了。"目前，Cisco公司员工的自愿离职率只有6%，公司40%的股票把握在员工手中。"他们既不是产品线经理,也不是副总裁或主管,而是普通的个人投资者。"股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。
对于想要收购的"猎物",钱伯斯会亲自检查它的股票分布:股票是在几个投资者手中,还是在上层经理把握之中?他们怎样对待员工?他以此来判定该公司企业文化是否与Cisco兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司,产品对路,价钱也合适,但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。"购并成功的要害在于选择,就像结婚一样,假如只约会一次就结婚,婚姻就不太可能美满。假如你知道择偶条件,并花很多时间研究和追求,成功率就会提高。"在市场上,他魅力十足,口碑很好,而且为公司建立了长远战略。他说:"当时间以'互联网年'来衡量时 ,即时光飞逝,根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须拿公司的'心脏'下赌注,并让全世界看到它'流血'。我认为这不必要,也没有建设性。"钱伯斯明白,假如固步自封,Cisco就会变成另一家DEC或IBM,他明白客户最终会获得更多知识和专业技能,从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级,在客户面前实现增值。
Cisco必须摆脱路由器的界限,用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基,目前仍占收入的50%左右,钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样,路由器和交换机也受软件控制,Cisco希望设立适用于整个网络业的标准。Cisco用IOS(互联网操作系统)命名自己的软件品牌,预备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为:Cisco的软件策略仅仅是一种促销的老招,他认为IOS决不是真正的操作系统,而仅仅是普通软件。几年下来,钱伯斯的领导艺术已走向成熟,他将公司策略归纳为四个方面 :收集足够多种类的产品,树立Cisco是联网技术全方位的供给商;收购兼并工作系统化,使其成为专门的工作程序;界定企业范围内用于网络工具的软件标准;最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信,只要他游刃有余地发挥这些套路,他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标 :使Cisco成为基础设施的主设计师。这个基础设施,包括传统的音频通信,甚至有线电视网等。
成为"Wintelco"中的一员
Cisco的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫"Wintelco"，将Cisco变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、Cisco三家天下。当叫到"Wintelco"一词时,比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说："我们(与Cisco)的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然,这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟,但据实际情况看,事态可能会朝这个方向发展。""Wintelco"这个名词尽管别扭、可笑,但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生,所以,他总是激励员工勇于接受挑战,培养斗志。他常说:"我们必须向传统思维挑战,无论是个人还是公司,都需要始终确立一个有挑战性的目标?quot;在钱伯斯的领导下,Cisco在全球可算是业绩非凡,旌旗所到之处,令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位,其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。比尔·盖茨和葛鲁夫是这个产业的两大偶像,与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。"微软和英特尔用PC根本地改变了人们的工作方式,而Cisco也相信,通过网络技术,我们也可以改变整个产业。"1998年,在《Upside》评出的年度"巨头"中,钱伯斯脱颖而出,超越比尔·盖茨,名列第一。
Cisco现在还是一个发育中的巨人,收入只有微软的一半,英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，Cisco仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco 搞混(Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商)。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。Cisco似乎被品牌认知所困扰，钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。钱伯斯发现要改变自己的本性,像盖茨和葛鲁夫那样处事并不轻易。早年对登台的惧怕以及诵读困难症,加上他在IBM和王安的惨痛经历,都在潜意识中决定了他的做事方式。"在高科技领域,假如你不站在潮流前列,他们将会摧毁你干的一切,更悲惨的是将毁坏你雇员的生活,我们不愿意再有这样的经历。"比起别的CEO,钱伯斯的心头多了一种使命感,有时它会是动力,有时它会是包袱。
随着网络、电信、电脑界线的模糊,以及语音、视频、数据通信的融合,这块市场正变成一个混乱而激烈的战场。关于竞争格局,钱伯斯很坦诚 :"在传统市场上,竞争对手主要是3Com、Cabletron 或Bay ;在ATM 领域是Fore公司;在低档访问领域是 Ascend ;在广域对手是Cascade 或Nortel ;在大型机接口领域,对手是IBM ;当然最大的对手是LUCent和 Nortel。"当3Com 鲸吞USR 后,钱伯斯评价说:"3Com 的CEO Eric Benhamow 是个好领导。我喜欢他,信任他。但是,我真想揍他。
合并一事说明了我们也可能很快被其他工业吞并。事实上,Eric 应与同等规模的公司合并,这样就能与Cisco分庭抗争。"如今,钱伯斯所谈到的公司中,Bay、Ascend、Cascade 等都已被人收购。Cisco处于一个食肉性最强的行业中心。1999年,钱伯斯已50岁,正是知天命之年。两年前他说:"我女儿忠告我,说我已到了中年危险期。"但没有什么会减慢他前进的步伐,尽管1998年亚洲经济乱作一团,但钱伯斯还是拉大了Cisco与Cabletron系统公司和3Com公司等竞争对手之间的距离,可以更从容地面对业界江山。
如今钱伯斯正把注重力转向一个全新且更大的目标，即价值1750亿美元的电信设备市场。他以极度的严格性组建领导班子,并获取要害性技术。在电信领域内赢得商机不会很轻易,但钱伯斯却认为他的公司会成为新一代网络设备的首选供给商,这种新设备将集数据、语音和数字视频于一体。他手中的王牌是Cisco所精通的互联网技术,这是公司从事此类网络服务的基础。但老牌电信公司也很快领略了网络的威力,并开始进军这块领地。例如北方电信公司于1998年中期买下了Cisco的老对手Bay网络公司。这场对抗将使钱伯斯接受前所未有的考验,但鉴于目前他所创下的非凡记录,没有人敢赌他会败下阵来。
