思科信息化的诀窍
或许是近水楼台先得月，思科公司是信息化治理应用得最成功的企业之一。然而，不可否认的是，即便只是和高科技公司相比，思科的信息化也更有其独到之处。在帮助企业建设信息化的过程中，思科总结出了许多设计和实施的经验，但其遍及全球的信息治理系统无疑是思科最成功和最有说服力的典型案例。
“外企不是信息化天堂”
“就信息化建设进程中所碰到的困难而言，象思科这样的外企不是天堂，中国的政府部门、传统企业也不是灾难的集中地。” 思科中国区副总裁张思华很坦白地说：政府部门、传统企业在实施信息化、上马ERP等过程中碰到的问题，思科在推行信息化的过程中也同样存在。
数据库不统一是企业或政府推行信息化过程中最常碰到的问题，思科也不例外。思科内部治理信息系统的数据库有一百多个，公司的IT部门一直在考虑将这些数据库减少到四、五个，但是发现项目在推行中阻力也很大。像销售治理系统，思科全球的公司都在使用，并且已经正常运行了许多年。上至公司总裁，下到普通销售人员都非常习惯这个系统。从2003年开始，公司整体从上到下开始推行新版本的销售治理系统，虽然连张思华本人都觉得比较麻烦，但升级是没有商量余地的事情，这也是由思科的企业文化所决定的。对于这个过程，张思华说：“你可以提出意见供IT部门考虑做修改，但是必须给他们解决这些问题的时间。”
现在，思科能够做到，承诺每一个版本能解决什么问题就能保证按期实施。在这一年的时间里，每一个月都有大小不同的新版本升级，而新的销售治理系统确实越来越好了。
大处着眼 小处着手
思科在做信息化应用规划初期就熟悉到，企业的信息化部署与一般的服务系统不同，不可能一觉醒来就全盘搞定，它包括速度快慢的不同，建设的进度和走向等问题。思科选择了从点的应用开始—从某一个部门节点的应用，到部门的全部，到部门的纵向集成，然后是几个部门的集成，最后到全方面的集成，到全社会的集成。这就是所谓的“大处着眼，小处着手”，最闻名的实例就是思科信息系统中的员工名录。
对于这家有17年历史的公司来说，由于公司迅猛发展，员工数量持续迅速增长，刚印好的员工通讯录不到一个月就会作废。工程师们建立了一个在线的员工名录，很快就在公司上下得到应用，全面替代了打印的通讯录。尽管这种电子名录有可能流失出去，但是为了让员工更轻易地相互获取信息，思科认为值得冒这点风险。
思科的这个员工名录从一个由员工自行治理的应用程序发展到一个中心维护的大型程序。在员工名录里，除了个人联络信息的e-mail、电话、地址等信息外，还包含了组织信息，让用户能够清楚地看到一个员工在思科的组织体系中占据的位置，他向上汇报给哪些人，又有谁向他汇报。当员工变换工作或得到提升时，他就改变或更新自己的联络信息。此外，名录中还列出了员工的序号，从中可以看出一个员工在思科工作时间的长短。
思科的员工体系结构庞大，持续增长，并且随时进行着动态调整。网络化的员工名录，使每一名员工可以方便地查到其他任何人的联系方式和在公司的地位；通过名录历史资料的变化，公司人力资源部门还能进行组织分析。目前，思科的这个员工名录平均每个月被点击次数多达400余万次。
另外，思科内部网里的“员工在线”（the Cisco Employee Connection，通常被简称为CEC）是大部分员工访问的第一个站点，因而也是思科商务流程自动化的一个鲜活的实例。在这里，所有员工治理方面的文书全部在网上完成。思科的员工会经常来访问这个站点。一位在思科工作多年的经理说，“我刚进思科时，在适应培训中得到了一张纸，上面写着到哪里可以完成什么事，找谁谈可以获得什么重要信息。我一直保存着这张纸，但我从来没有真正用到过它，因为我可以在网上找到任何东西。”
小步快跑 快速建设
思科互联网商业解决方案企业事业部经理隋成岩说：“建设信息化，我们觉得最重要的就是小步快跑，快速建设。”这里的“小步快跑”指的是项目上的策略，而不是规划上的策略。
隋成岩认为，中国过去没有咨询公司，非凡是严格意义上的IT咨询公司。IT咨询的工作往往由集成商来完成，其中大部分还是硬件集成商，经验有限。所以，信息化建设过程中不论是做规划还是做方案，都有一个误区存在。比如做系统分析的，把业务先进行一套分析，分析完成之后提出需求，再按照需求做出来。分析—设计—实施，这个一般的流程存在的最大问题是：实施完成是需要时间的，完成之后，需求却发生了变化。因此思科提出，信息化要根据目标和现状之间的差距来做规划。
思科把日常工作向网络迁移始于1994年，其中一些应用的迁移几个月就完成了，一些应用的迁移则持续经年。在这个过程中，假如迁移的目标不是根据“差距”来确定的话，象思科这样引领网络技术潮流的企业很难在几年的时间里不重复改变实施方案。而频繁改变方案是企业信息化进程中最耗时费力的事情。到1999年中期，思科内部员工的治理程序大部分被迁移到网络上，建立了一种员工自助式的工作环境。现在，思科的员工几乎都可以在网上独立完成任何事情，有不同的软件帮助员工完成各种工作—制定会议日程、预订会议室、报销旅行开支等。
谁应用 谁投资
IT部门提出目标、需求、方案，申请经费，最后实施完成，这是大多数企业在进行信息化投资时的通行做法。思科则不然，它在公司内部采用的是一种由应用部门付费的IT模式，所有的IT应用项目都不是由IT部门进行投资，而是由各个应用对应的部门（如人事、财务、生产等）负责投资。思科的IT部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和这些单位一起工作。因此，思科IT部门的员工都遵循双重汇报原则，既要向IT部门的领导汇报，更要向当前项目的对应部门汇报。各个部门提出每个项目的建议，IT部门帮助制定项目标准并监督执行，公司所有主要职能都有IT部门的参与，它已经成为业务的一部分并整合于其中。各个职能单位在各自的预算里都有IT部分，而IT也能从侧面反映业务上的情况。
这一举措使思科的IT开支和业务单位的目标能够统一起来，因为IT项目都是由业务单位领导的，业务单位可以要求他们想要的系统来提高业务效率，但必须直接承担对这些项目的投资。这一措施并不是要求业务单位压缩IT开支，而是鼓励他们在制定计划前仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用。此外，思科并不认为所有的IT程序都要自己开发；假如有其他公司能够提供符合思科需要的现成程序、价格又比较合理的话，思科也会购买并使用。
