“没有批判性故事”
汽车驶过有着中国第一，世界第三之称的大跨径悬索桥“润扬大桥”，进入了长江镇江段一个四面环水的岛屿――扬中市，纵横交错的水网和大片绿荫透出浓郁的田园气息，路边一栋栋掩映在绿树丛中的别墅则显示着这里的富有。扬中是全国三大“电气之乡”之一，在这座面积不大的县级市里，光是年销售额过亿元的电气设备制造企业就能数出好几家，住洋楼(一些别墅的造价超过500万元)、开私家车(不少是豪华车)的电气营销人员比比皆是。我们采访的华鹏集团是这个电气之乡的龙头老大，年销售额近8亿人民币，其产品在国内市场占有率高达30%，九泉卫星发射基地、三峡工程、秦山核电站等一大批国家重点工程单位都是华鹏的用户。
吸引记者来此的，是华鹏“三上ERP”的经历。这个出身乡镇的国家级企业集团，上世纪八十年代就借助IT进行治理，先是请来南京高校的老师开发软件(那时还不叫ERP)，之后又与一家研究所和高校合作，二度上马ERP，去年与用友合作，第三次上马ERP，这一次实施时间最短，6个月上线一举成功。
如此说来，“三上ERP”的经历中，应当有两次是作为反面教材来讲述了。但集团董事长郭道鹏断然否定这种看法:没有前两次打基础，就没有第三次的成功，华鹏虽“三上ERP”，却“没有什么批判性故事”。
郭的理由很简单:作为对企业各种资源进行综合、量化与集成的治理软件和治理方案，ERP的实现必须以治理的科学化和规范化为基础，必须把前期的基础治理打牢，这是一个长期和艰苦历炼的过程，尤其是对华鹏这种出身乡镇，以小批量定制为特色的企业来说，更不可能一蹴而就。
“我们这个行业，竞争力很大程度说体现在节约成本上”。郭说为什么客户愿意找我们，就因为同等水平的产品，到我们这里定制要便宜许多。为控制成本，华鹏1989年就着手研究建立相关数据库，把物料控制、生产进度等这些最基础的治理用信息化手段做起来，请南京高校开发的那个软件经历了第二、第三乃至第四个版本，“虽然今天看来很不成熟，但为理顺非标准化生产的治理流程打下了基础。之后的一上、二上ERP，进一步夯实了地基，锻炼了队伍，强化了员工的信息化意识。有了这样的基础，ERP的成功应用是水到渠成的事情。”郭道鹏说。
话虽这么说，郭还是没有忘记称赞第三次的合作伙伴用友。究竟，与用友的牵手最终实现了他们的ERP梦――尽管郭认为华鹏ERP的成功，很大程度上得益于自身多年来不懈地探索。
“谁把华鹏的ERP弄好了，谁就能在制造业打天下”
作为华鹏的创始人，郭道鹏最清楚华鹏信息化急需解决的问题是什么。“华鹏的生产太个性化了，”郭说。我们的母线、桥架，要根据用户房子的高低尺寸来确定规格与配件，每个用户的情况都不相同，有些产品的差异甚至精确到毫米，这给我们带来一个很大的问题――非标准化生产占到了90%，产成品多达53000余种。这对降低成本是个很大的挑战。以生产用料为例，假如是标准化生产，一块板材你可以在流水线上充分套裁，一点都不浪费，非标生产就很难做到。生产的个性化还影响到对设备工艺、生产进度以及产品成本的掌控，“可以说难题是一个接着一个来”。
自称不懂ERP软件的郭道鹏断言，华鹏“十年磨一剑”搞出来的套料裁剪(CAD)、BOM(物料清单)和生产流程系统是成功实施ERP最重要的基础。听来似乎有些武断，细想却不无道理:财务讲究精确核算，但假如生产物料控制“大约母”，譬如系统反映某种材料用了0.3，实际却是0.5，就会导致核算不精确，后面输出来的东西就变成垃圾了，这不仅影响到成本控制，更影响到销售和参与招标报价。实施ERP最重要也是最难做的是BOM和业务流程。
“要说前两次ERP的教训，问题也出在生产流程模块上。”华鹏集团治理部主任唐泰华告诉记者。第一次实施ERP，那家研究所做的一些模块还是不错的，财务模块一直在用，为什么不让他们做下去了?问题出在生产模块上――生产流程控制不到位，销售和财务都受影响。我们董事长不甘心，说“企业发展到今天，已经离不开计算机了”。2002年又请来某高校再次开发ERP，这一次，生产流程和BOM是我们提供的，遗憾的是这个ERP无法与财务等模块衔接，信息不能共享，用了不到一年便停掉了。“直到我们与用友签约，才启动了一个真正意义上的ERP。”用友U860ERP包括财务、供给链等21个模块，大到上亿元的原材料采购，小到餐厅柴米油盐、基建黄沙水泥都可以纳入治理范围。最重要的是它有一个好接口，能很方便地与我们的CAD、BOM等系统衔接起来。
现在华鹏进入ERP有两条通道:标准化生产直接进入ERP，非标生产则通过BOM支撑系统导入ERP。从订单到生产计划、采购计划、采购报价乃至报库单、检验单已全部实现自动化生成，产品发出后还能自动生成应收款和财务总账。要是在过去，想了解材料用量和库存量，只能在加工之后，而ERP上线后，一切都可预知。因为ERP是跟着订单走，从到高架自动仓库取料，到材料送至柔性加工中心，进入计算机编程，加工什么用了多少料，一切都被精确记录下来，ERP会把所有成本分解到每个订单上，“虚拟到库存”，快速给出产品成本和库存量。成本计算精确到零――以前人工计算成本的时候，材料浪费了可以再领，现在已无料可领，因为ERP不给你这么多料。“今年6月9号ERP上线，到底节约了多少材料，数据还没出来。但估计15%应该是没有问题的。”唐泰华说。
郭道鹏对倾注了十数年心血的ERP探索之路很满足也很自信:“有人说ERP在套裁比较复杂的服装业不太好弄，我说，谁把华鹏的ERP弄好了，再去做服装业就是小菜一碟。用友在我们这里成功了，用友的ERP就可以在制造业打天下。”
ERP，政治趋动?
第三次上马ERP“一次性上线成功”，除了有前两次ERP的铺垫外，还得益于华鹏有个强硬的“一把手”站在第一线推动。
53岁的郭道鹏看上去有些文弱，却有着不同常人的主见、果断和雄心。他曾在华鹏创办初期，把新坝镇(华鹏所在地)的1000多户农民的土地收过来，由他从邻近的安徽省雇人机械化耕种，把粮食免费分给农民并发给补偿款。失去土地的农民变成了拿工资的华鹏员工，华鹏也因此得到了一批稳定的劳动力，皆大欢喜。从1979创建始，华鹏就是这样按照郭道鹏的设计一步步地从一个镇办企业变成了被科技部认定的“电力电器产业化基地骨干企业”，成为一个拥有12家全资及控股公司的集团公司，先后通过了ISO9001和ISO14000。
听郭道鹏讲信息化，记者感受到的不仅仅是业务和技术，还有一种政治成份掺杂其中――他把自己对企业的治理意志和发展远景与推动信息化融为一体了。换句话说，他对信息化的推动不仅是业务的需要，还有政治的需要。这儿所说的政治，主要指企业理念、文化、用人和治理体制。
譬如，他曾巧妙地用ERP解决了“人的问题”。“企业发展到一定规模，那些只熟悉传统治理的干部就跟不上了，因为这个裁他们，未免少了点人情味。假如你推ERP，启用新的治理思想与手段，不用我讲话，他们就会自愧不如，主动退下来，还退得心服口服。”现在华鹏通过招聘和自行培养，员工拥有大专以上文凭的占到了73%，治理人员100%是大学本科。
其实，政治驱动还包括了企业高层推动ERP的决心。为了第三次实施ERP，华鹏抽调骨干和大学生成立了专司ERP实施的治理机构――治理部。用友实施人员一进驻，治理部全力配合，“用友说要开个什么会，就马上开会，用友说要办个什么事，马上就办什么事，流程整合得很快。”治理部主任唐泰华说。
这期间郭道鹏则坐镇前沿指挥，有时一天要开5个会，谁也不敢请假。“说8点开会，没有人敢8点5分到。”有一个公司的老总到太原开会，刚下飞机就接到治理部的电话，问为什么没参会，董事长发火了。这位老总马上买了卧铺汽车票连夜返回扬中。
郭道鹏对子公司的经理说:这是一个老板工程，所有的老总都有第一责任。你假如不会或不懂，请你自动辞职。
