案例简述：北京现代汽车有限公司是2002年10月18日刚成立的合资企业，合资公司选址在北京郊区顺义境内北汽控股旗下的北京轻型车厂(又称“北二汽”)。现代汽车网络建设不仅包括网络的硬件搭建，还包括车间控制系统、财务系统、人力资源系统等应用软件的实施。
案例名称：北京现代汽车有限公司建立思科系统、IBM全球服务项目
行业：制造业
规模：北京现代汽车有限公司由韩国现代汽车集团和北京汽车工业控股有限责任公司（简称北汽控股）共同投资。
供给商：思科公司、IBM
这两年，我国恰逢汽车行业发展的大好时机，因此韩国现代汽车集团和北京汽车工业控股有限责任公司都希望项目尽快上马，早日进入方兴未艾的中国汽车市场。于是,2002年5月1日双方达成合资意向，北京现代汽车要创造的“现代速度”，随后就开始了信息网络系统建设的进程。
需要解决的问题
合资公司选址在北京郊区顺义境内北汽控股旗下的北京轻型车厂(又称“北二汽”)。要将原来的老厂房翻新改造，达到韩国现代汽车工厂的自动化水平。首先要进行基建装修，然后从办公楼到每个车间都要架设（铺设）光纤，在车间内进行网络布线。在此基础上才能进行网络系统的搭建，应用系统的实施。在短时间内建成覆盖全厂的网络，为应用系统提供坚实的网络运行平台。由于新开建的厂房，产品的生产模式及经营治理急需网络技术的配置，如网络设备没有更好的应用，整个生产、销售、治理将造成混乱的局面。北京现代在合资经营方式下，更需要网络服务的产品来与之匹配，选择高质量的产品成为现代汽车慎重考虑的对象。
北京现代汽车在选择合作伙伴时确定了一个原则，即选择一流厂商的硬件设备，一流IT服务商的服务，让应用系统实施没有后顾之忧。思科系统公司的网络设备就这样成了北京现代汽车的不二选择，因为思科系统公司是全球领先的网络系统供给商。同时，北京现代汽车的韩国总部也采用了思科的网络设备，对思科网络产品的性能、可靠性、安全性颇为信赖。在IT服务方面，现代汽车韩国总部本来有自己的IT服务公司，负责整个企业网络系统的建立和维护，现代汽车使用的车间控制系统也是他们自己开发的。北京这个项目由于时间紧，远水难救近火。他们通过IBM全球服务部(IBM Global Services，即 IGS)与中国的项目组接触，感受到IBM IGS雄厚的技术实力，丰富的行业经验和强大的项目治理与执行能力，认为就近选择IBM IGS提供IT服务是一个更好的选择。
在节省时间问题上，一流厂商产品的不同之处就在于，网络一连就通，不会因为产品的原因出什么岔子。IBM IGS负责北京现代汽车项目的经理朱江介绍说，假如排除技术和产品以外的等待因素，例如等待布线施工、等待电信部门提供线路等，建设北京现代汽车这样的网络，IBM IGS只要一周就能完成。
信息化实施过程
北京现代汽车的网络建设主要是在新建厂房和办公大楼里建设一个高速的网络平台，该平台连接企业服务器和各建筑物中的终端用户，给用户提供局域网网络服务，提供Internet连接。基于这样的网络需求，IBM组织专业的技术小组和北京现代汽车一起对该网络项目进行设计、规划。北京现代汽车的网络方案以两台Cisco Catalyst 6506高性能交换机作为整个网络的核心，放置在办公大楼的中心机房。各车间及办公楼层的二级交换机采用Cisco Catalyst 2950和3500系列交换机，通过100M和1000M园区光纤网络上连至核心交换机。通过Cisco 2621路由器与Internet连接，实现全网的Internet访问。同时利用原有的Cisco 3700路由器与韩国总部的网络连接。内部网与外部网用Cisco PIX 515防火墙隔开，提高网络安全性。主服务器采用IBM AS400-820，运行车间控制系统等要害应用。整个网络包括8台服务器和300多个客户端。
由于建设时间紧，北京现代汽车采取了“并行策略”，网络布线、网络搭建、应用实施同步进行，尽量缩短工期。前面做好网络布线，后面就做网络设备安装调试，每做好一个车间就前进一步。服务器上的应用软件安装、调试、数据预备、培训也同时进行，这样就节省了很多时间。
由于整个汽车生产线是从韩国引进的，北京现代汽车自然要采用韩国现代汽车现有的应用系统，主要是车间控制系统。在财务和人力资源方面则采用国内厂商提供的软件，例如用友的e-HR人力资源治理系统，因为这两块是具有中国特色的。在实施信息系统方面，信息科负责人认为北京现代汽车有两个优势：一是新建企业一切从零开始，没有过去的负担，中韩双方各占50%的股份，可以共同决策，取长补短；其次是人员、机构设置符合软件流程。
实施效果
北京现代汽车也借鉴了韩国现代汽车的经验，信息科只有几名IT人员，实施的时候由各业务部门共同参与。由于实施人员对业务非常熟悉，又轻易与业务部门沟通，因此，北京现代汽车的应用实施非常顺利。
论语新说
像韩国现代汽车的经验对于国内企业很有借鉴意义。大多数国内的企业非凡是国企，ERP实施之所以不顺利甚至失败，就是因为从组织机构到人员、工作流程都与软件不相配，到实施时必然会触及各方利益，造成较大的阻力。人为的阻力消除了，应用实施的问题便迎刃而解。
