最近国内闻名的IT企业北大方正电子有限公司（以下简称方正电子）就经历了这样一次"洗礼"：企业由于分拆发展的需要，帐务、资产、人事等的分割千头万绪，但方正电子信息治理部总监贺天亮谈到这次分拆时却没有表现出非凡的压力感，"方正电子上次拆分方正科技时，
在资产交割方面确实遗留了一些问题，而此次分拆我没有碰到类似的情况"。之所以这样顺利，缘自公司成功地引进实施了Oracle ERP。
治理需求促进方正接受新理念
说起方正电子引入Oracle ERP要从李汉生进入方正电子讲起，当时摆在李汉生总裁面前的各总经理室虽然自动化治理的各种硬件装备齐全，但是并没有真正应用起来，实施的还是比较初级的营销治理模式。内部业务的分割，造成沟通不顺畅，而各分公司的销售数据不能及时地汇总至总公司，导致公司面临变化的反应迟钝。各分支机构和总公司的资源不能有效整合，业务流量降低，这也是导致公司利润出现滑坡的重要原因之一，这种严重的情况对方正电子的治理模式提出了更高的需求。
对此，李汉生的策略是快速引入国际先进的ERP治理机制。
然而风险是显而易见的。当时业界有一句闻名的话："超大型企业不上ERP是等死，上了ERP，运作不好是速死"。对此方正电子的态度是义无返顾上马ERP项目，尽管公司当时的财务吃紧，方正电子还是拨出资金支持此项目，方正电子ERP项目顺利起航了。
接下来的问题是选用哪一种产品好呢？当时国内的ERP概念刚刚浮出水面，应用成功的案例也不多，国外产品虽然有很多国外企业成功应用实例，但是否适用国内是个疑问；国内产品则多是仿制品，解决问题停留在较低层面，基本不适用方正电子这样的大型企业。
经过两个多月的考察，方正把选择集中在Oracle 和SAP的产品上，最终决定应用Oracle ERP产品。主要是基于以下几个方面考虑：
Oracle在数据库产品方面能够提供最强有力的支持；
Oracle ERP产品在美国有很强的成长性，预计对后续的维护和发展能提供有力的支持；
OracleERP在很多国际闻名IT企业（如HP、摩托罗拉等）有很多成功应用案例，软件的很多功能专门针对IT行业设计；
还有最重要的一点是Oracle 是第一家将应用软件产品向互联网演进的软件公司，这代表掌控未来的国际流行趋势。
全新的理念为方正电子带来了新气象，新面貌，方正决定上马ERP的消息，为《计算机世界》《中国计算机报》等多家IT媒体争相报道。有人把方正电子比做第一个吃螃蟹的IT企业。显然方正电子面临的风险也很大，结果会怎样，当时很多参与其中的人士也不敢下定论。方正人边实施边摸索进入了磨合期。
两种文化理念的磨合
对于上马ERP项目，预期要达到什么效果方正电子很明确。方正电子的侧重点在物流和帐务的统一及理顺。此外重要的一点还有当时方正电子在外地有很多独立核算的分支机构，如何迅速了解它们的经营状况，为集团的战略决策提供强有力的支持也很重要。
方正电子面临的情况与Oracle的情况很相似，只不过Oracle的分支机构以国家来划分，区域较大而已。当时方正电子的财务是由万能帐务掌控，物流是自己开发的一套系统，运行状况尚可。但是对各个部门不能有机融合，外地帐务到京汇总就要花费很多时间。而此时Oracle公司基于自身的改造进展得异常顺利。是否平移Oracle公司的模板就可以呢？结果并不是这样。
为方正电子实施ERP项目的是国内一家软件公司。由于IT产业成长性好，运营变化很快，Oracle ERP的软件也在不断完善，项目的实施方对Oracle ERP的理解本身也有待进一步提高，非凡是中国与美国的经营理念和文化有一定差异，使项目在实施过程中碰到了一些障碍。美国公司治理规范性很好，而中国的公司治理人文的因素更多一些。项目的实施方在实施之初对方正的实际经营情况和运作思路了解得不够透彻，而照搬推广美国模式，就碰到了较大的阻力。这有点象闭门造车，理想与现实之间的差距反而会扩大。ERP在2000年初举步维艰，处于半停滞状态。
虽然方正电子在ERP实施的初期碰到的困难不少，但是，正如近日《计算机世界》上一篇文章所讲，"ERP：不要轻言成败"。文中提到关于评价企业实施ERP后的情况，比较经典的是被称为"MRP之父"的Oliver Wight的观点：企业实施ERP的情况可以分A、B、C、D四个等级，A级是全面运行ERP，并能提供决策支持；B级是能够全面运行ERP，但细化和精细程度还不够；C、D级只是能够部分实施的企业。而从技术和素质的层面来讲，方正电子向A、B级发展是完全有条件的，因此，他们碰到的困难是暂时的。
修正航线 迅速前进
暂时的休憩也许正是一个好时机，有关人员可以静下心来细细地思考很多事情，可以细心总结、规划一下工作的进展。2000年7月份后，肖建国教授作为方正电子的新总裁，更加大了对方正电子的改革力度，企业治理更趋完善和规范，这为实施ERP奠定了更充实的基础。经过潜心修研，方正ERP项目于2000年6月重新下水，并迅速得以突破。
在肖建国总裁的领导下，首先是明确了实施方略，确定了以方正的生产经营为主体，Oracle ERP为辅助，只是作为一个辅助治理工具的大方向。在这一战略思想指导下，首先要找出方正治理经营的问题，发现方正自身最主要的问题是信息分散在很多个独立的数据库中，独立的数据库也使得组织间的信息共享非常困难，这就造成了营销组织无法与销售组织合作。正是由于共享信息的缺乏限制了方正电子中各个部门的合作。另外，缺少合作导致了工作的重复和效率的低下。针对这一问题的解决方案并不复杂，即借助Oracle ERP全面向互联网过渡。
下一步就是清理方正的营销模式，使项目的实施贴合方正的真实情况。在贺天亮总监的主持下，抽调公司的营销、物流、物控和财务相关主管，组成了新的方正电子内部实施队伍，集中探讨项目实施模式，针对营销治理中的问题，逐条分析探讨，找到合适的解决方案。
不但实施方略要以方正电子为主，而且领军人物也要有丰富的行业工作经验。
此次，领导实施团队的是在业界有着九年组织实施ERP经验的专家贾宏亮先生。实施ERP工程，经验非常重要，面对两种不同治理文化，统一熟悉并不是唯一手段，也可以巧妙构思，搭桥绕过障碍。贾老师组织研发了很多实用模块，可以挂接到Oracle ERP的系统上，解决了很多方正电子的非凡的营销治理问题。
另一个值得关注的方略是顾问公司的适当介入，方正电子请的是汉普顾问公司，汉普提供的咨询更多是在发掘Oracle ERP应用软件上，而不是在方正电子的营销治理上。"洋管家"与"土专家"的结合也成就了方正ERP项目。
基于多方努力，方正电子的ERP系统最终体现为一个完整的企业信息化应用软件。它涵盖了营销、销售、供给链、制造、客户服务、会计、人力资源等各个方面。当然实施过程中也碰到了非常多的问题，这些问题，通过贾老师与同行的交流以及通过Oracle公司的Metalink支持网站都能够顺利得以解决。
这一次经过3个多月的努力，方正电子ERP项目终于得以顺利实施，为了稳妥起见，方正电子并没有立即放弃原有的系统，而是并行试用了好几个月才彻底抛掉旧系统。在今年7月方正电子分拆新的子公司行动中，Oracle ERP表现突出，在不到一个月内就形成了两套独立的系统，此次实施ERP系统的实用性和稳定性也进一步得到验证。
方正电子加快国际化脚步
方正电子实施ERP项目取得了成功，但这只是方正电子改进治理质量与国际接轨的第一步，今天ERP带给方正电子的改变正融入工作的每一个节拍。
首先是通信手段的完善。可能平常状态下人们不会非凡注重到，但是当Email服务器发生故障时几乎所有员工都会感?quot;郁闷"。没有人认真计算过邮件系统给方正电子带来的工作效率的提高，而且目前方正电子每一个外地分公司都有一套信息系统，假如把这些系统都通过同一个平台运行，无疑会节约更多的财力物力。
目前方正电子总公司与外地分支机构之间的ERP系统连试已经进行完毕，而且试点选择的是一个规模适中的分公司，通过实施人员和分公司的培训和努力，现在该分公司已完成线上的工作，公司的业务完全与总部整合，效率得到大大提高。目前，方正电子各个分支机构都积极支持项目的实施，以利于分公司之间沟通效率的加快，同时利于公司的整体建设。目前方正电子正在集中培训各地分公司的技术人员，ERP项目的全面推广指日可待。
治理上层次了，日常办公效率提高了，整体运营费用下降了，方正电子开始考虑使营销上层次。要想做到这一点，就要对客户关系进行透彻的研究，CRM是发展的方向。
CRM是完全的舶来品，中国公司对其精髓的理解和实施还有待提高，大多数企业关心的唯一商业目的是提高销售，因为国内的很多企业仍处于以产品销售为核心的经营模式中，他们并没有真正意识到客户满足度与公司销售业绩的必然关系。即便是以客户为中心的营销模式的企业也不例外。方正电子认为：为企业提高销售是CRM真正的目的所在，只是这一目的是通过治理客户关系，进而提高客户满足度来实现的。如何使企业降低成本，增加长期稳定的客户，从而增加收入是企业实施CRM，在同业竞争确立优势的要害。
当然，经历过这次的推广普及ERP，方正电子在项目实施方面更理智，也会采取更稳妥的步骤，一步一个脚印，泰然前行。
对于Oracle ERP的评述
从方正电子的经验我们可以看到：Oracle是最大的企业软件公司，其ERP系统通过向互联网成功过渡，对各IT企业实施全球化治理战略提供强有力的支持。首先是打破"信息孤岛"，将业务流程搬上互联网，并将信息存储在一个中心数据库中。为了做到这一点，仅仅实现计算机系统的统一化是不够的，还必须实现业务的统一化。
这意味着企业要改变自己的组织和治理方式，很多都是根据地理位置进行分级组织，每个地区总部都有支持其活动的计算机系统。Oracle ERP系统做的就是消除重复的工作，希望仅进行一次定价、制定一次营销方
