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項目管理系列之-團隊管理

來源:互聯網  2008-06-01 02:25:49  評論

摘自www.computerworld.com.cn

左美雲 李東 董小英等著

通常,項目小組可以按子系統或職能進行劃分,這裏主要討論項目團隊的具體人員構成以及有效的激勵方式。

項目小組構成

這裏所說的項目小組是指項目團隊的基層單位,例如,一個大項目開發團隊可以分爲總體組、軟件開發組、硬件網絡組、測試組等若幹個項目小組。

項目管理系列之-團隊管理

圖1大型IS項目基層項目小組構成

首先,每個項目小組的人數不能太多,否則組員之間彼此通信將占用大量的時間。此外,通常我們不能把一個子系統劃分成大量獨立的單元模塊,假如項目小組人數太多,則每個組員所負責實現的單元模塊與其他成員的接口將更複雜,不僅出現接口錯誤的可能性增加,而且系統測試也會變得既困難又費時。

一般說來,每個項目小組的規模應該比較小,以2~9名成員爲宜。假如項目屬于中小型規模且建設時間在一年以內,那麽項目小組可以采用工作包負責人制。工作包負責人既負責該工作包的日常治理工作,同時又是該工作包的技術負責人,在其他成員中再挑選一位爲助理,協助工作包負責人做好各方面的工作。

假如項目屬于大中型規模,建設時間在一年以上,那麽就必須考慮項目建設人員因各種原因發生變動的情況。這時,項目小組具體構成最好如圖1所示。這裏的系統開發人員既可以是程序員,也可以是測試員。

采用這種按技術水平分層的構成模式主要基于兩點考慮:第一,信息系統建設中既有創造性很強的事務,也有經驗性很強的事務和照葫蘆畫瓢的簡單性事務,假如所有活動都讓高級人員去完成,則導致成本上升,造成人力資源的浪費,還會引起高級人員的不滿;第二,由于項目建設時間太長,輕易發生人員更替,並且由于信息系統開發技術主要靠“幹中學”,中級和初級開發人員在系統建設過程中會成長起來,假如一旦發生上一層次人員變動,下層人員由于一直參與項目的研發,基本上可以“無縫”地接手工作。

假如項目小組成員不發生人員更替,則項目小組的整體素質將隨時間的推移而提高,從而使項目的進度加快。一般來說,初、中、高級人員最初的薪水可以按類似3∶7∶10的比例定位。當然,隨著初中級人員技術水平的提高,他們的薪水也應該不斷提高,因爲他們在同樣時間內可以完成更多、更複雜的工作。

把握團隊成長規律

信息系統項目團隊的成長與其他項目一樣,一般需要經過四個階段:

1.形成階段

形成階段促使個體成員轉變爲團隊成員。每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什麽?其他團隊成員的技術、人品怎麽樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,自己能否被接受。

爲使項目團隊明確方向,項目經理一定要向團隊說明項目目標,並設想出項目成功的美好前景以及成功所産生的益處;公布項目的工作範圍、質量標准、預算及進度計劃的標准和限制。項目經理在這一階段還要進行組織構建工作,包括確立團隊工作的初始操作規程,規範溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段,對于項目成員采取的激勵方式主要爲預期激勵、信息激勵和參與激勵。

2.震蕩階段

這一階段,成員們開始著手執行分配到的任務,緩慢地推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難;成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張;成員們越來越不滿足項目經理的指導或命令。

震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低,成員可能會抵制形成團隊,因爲他們要表達與團隊聯合相對立的個性。

因此在這一階段,項目經理要做導向工作,致力于解決矛盾,決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時,對于項目成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責任激勵和信息激勵。

3.正規階段

經受了震蕩階段的考驗,項目團隊就進入了發展的正規階段。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,團隊的凝聚力開始形成。這一階段,隨著成員之間開始相互信任,團隊內大量地交流信息、觀點和感情,合作意識增強,團隊成員互相交換看法,並感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見。

在正規階段,項目經理采取的激勵方式除參與激勵外,還有兩個重要方式:一是發掘每個成員的自我成就感和責任意識,引導員工進行自我激勵;二是盡可能地多創造團隊成員之間互相溝通、相互學習的環境,以及從項目外部聘請專家講解與項目有關的新知識、新技術,給員工充分的知識激勵。

4.表現階段

團隊成長的最後階段是表現階段。這時,項目團隊積極工作,急于實現項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。團隊能感覺到被高度授權,假如出現技術難題,就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組,解決問題後再將相關知識或技巧在團隊內部快速共享。

這一階段,項目經理需要非凡關注預算、進度計劃、工作範圍及計劃方面的項目業績。假如實際進程落後于計劃進程,項目經理就需要協助支持修正行動的制定與執行。這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵。

需要要強調的是,對于信息系統建設人才,要更多地引導他們進行自我激勵和知識激勵。當然,足夠的物質激勵是不言而喻的,它從始至終都是最有效的激勵。

激勵的結果是使參與信息系統的所有成員組成一個富有成效的項目團隊,這種團隊具有如下特點:

● 能清楚地理解項目的目標;

● 每位成員的角色和職責有明確的期望;

● 以項目的目標爲行爲的導向;

● 項目成員之間高度信任、高度合作互助。

總之,科學地治理團隊有助于項目按期、按質完成。

摘自www.computerworld.com.cn 左美雲 李東 董小英等著 通常,項目小組可以按子系統或職能進行劃分,這裏主要討論項目團隊的具體人員構成以及有效的激勵方式。 項目小組構成 這裏所說的項目小組是指項目團隊的基層單位,例如,一個大項目開發團隊可以分爲總體組、軟件開發組、硬件網絡組、測試組等若幹個項目小組。 [url=/bbs/detail_1785885.html][img]http://image.wangchao.net.cn/it/1323421591155.jpg[/img][/url] 圖1 大型IS項目基層項目小組構成 首先,每個項目小組的人數不能太多,否則組員之間彼此通信將占用大量的時間。此外,通常我們不能把一個子系統劃分成大量獨立的單元模塊,假如項目小組人數太多,則每個組員所負責實現的單元模塊與其他成員的接口將更複雜,不僅出現接口錯誤的可能性增加,而且系統測試也會變得既困難又費時。 一般說來,每個項目小組的規模應該比較小,以2~9名成員爲宜。假如項目屬于中小型規模且建設時間在一年以內,那麽項目小組可以采用工作包負責人制。工作包負責人既負責該工作包的日常治理工作,同時又是該工作包的技術負責人,在其他成員中再挑選一位爲助理,協助工作包負責人做好各方面的工作。 假如項目屬于大中型規模,建設時間在一年以上,那麽就必須考慮項目建設人員因各種原因發生變動的情況。這時,項目小組具體構成最好如圖1所示。這裏的系統開發人員既可以是程序員,也可以是測試員。 采用這種按技術水平分層的構成模式主要基于兩點考慮:第一,信息系統建設中既有創造性很強的事務,也有經驗性很強的事務和照葫蘆畫瓢的簡單性事務,假如所有活動都讓高級人員去完成,則導致成本上升,造成人力資源的浪費,還會引起高級人員的不滿;第二,由于項目建設時間太長,輕易發生人員更替,並且由于信息系統開發技術主要靠“幹中學”,中級和初級開發人員在系統建設過程中會成長起來,假如一旦發生上一層次人員變動,下層人員由于一直參與項目的研發,基本上可以“無縫”地接手工作。 假如項目小組成員不發生人員更替,則項目小組的整體素質將隨時間的推移而提高,從而使項目的進度加快。一般來說,初、中、高級人員最初的薪水可以按類似3∶7∶10的比例定位。當然,隨著初中級人員技術水平的提高,他們的薪水也應該不斷提高,因爲他們在同樣時間內可以完成更多、更複雜的工作。 把握團隊成長規律 信息系統項目團隊的成長與其他項目一樣,一般需要經過四個階段: 1.形成階段 形成階段促使個體成員轉變爲團隊成員。每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什麽?其他團隊成員的技術、人品怎麽樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,自己能否被接受。 爲使項目團隊明確方向,項目經理一定要向團隊說明項目目標,並設想出項目成功的美好前景以及成功所産生的益處;公布項目的工作範圍、質量標准、預算及進度計劃的標准和限制。項目經理在這一階段還要進行組織構建工作,包括確立團隊工作的初始操作規程,規範溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段,對于項目成員采取的激勵方式主要爲預期激勵、信息激勵和參與激勵。 2.震蕩階段 這一階段,成員們開始著手執行分配到的任務,緩慢地推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難;成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張;成員們越來越不滿足項目經理的指導或命令。 震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低,成員可能會抵制形成團隊,因爲他們要表達與團隊聯合相對立的個性。 因此在這一階段,項目經理要做導向工作,致力于解決矛盾,決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時,對于項目成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責任激勵和信息激勵。 3.正規階段 經受了震蕩階段的考驗,項目團隊就進入了發展的正規階段。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,團隊的凝聚力開始形成。這一階段,隨著成員之間開始相互信任,團隊內大量地交流信息、觀點和感情,合作意識增強,團隊成員互相交換看法,並感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見。 在正規階段,項目經理采取的激勵方式除參與激勵外,還有兩個重要方式:一是發掘每個成員的自我成就感和責任意識,引導員工進行自我激勵;二是盡可能地多創造團隊成員之間互相溝通、相互學習的環境,以及從項目外部聘請專家講解與項目有關的新知識、新技術,給員工充分的知識激勵。 4.表現階段 團隊成長的最後階段是表現階段。這時,項目團隊積極工作,急于實現項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。團隊能感覺到被高度授權,假如出現技術難題,就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組,解決問題後再將相關知識或技巧在團隊內部快速共享。 這一階段,項目經理需要非凡關注預算、進度計劃、工作範圍及計劃方面的項目業績。假如實際進程落後于計劃進程,項目經理就需要協助支持修正行動的制定與執行。這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵。 需要要強調的是,對于信息系統建設人才,要更多地引導他們進行自我激勵和知識激勵。當然,足夠的物質激勵是不言而喻的,它從始至終都是最有效的激勵。 激勵的結果是使參與信息系統的所有成員組成一個富有成效的項目團隊,這種團隊具有如下特點: ● 能清楚地理解項目的目標; ● 每位成員的角色和職責有明確的期望; ● 以項目的目標爲行爲的導向; ● 項目成員之間高度信任、高度合作互助。 總之,科學地治理團隊有助于項目按期、按質完成。
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